Как показать бизнесу, что вовлеченность — не абстракция, а инструмент с измеримым эффектом? Артем Зацепин, партнер и директор по развитию AXES Management, считает, что отвечать на этот вопрос нужно через данные, формулу прогнозирования текучести и кейсы реальных компаний.  Именно практика доказывает связь вовлеченности и производительности труда.

Артём рассказал, с какими еще показателями есть связь и как HR-у это поможет выстроить диалог с бизнесом?

В основе нашей модели лежит понимание вовлеченности, как эмоционального и интеллектуального состояния, мотивирующего сотрудника выполнять свою работу как можно лучше. Мы описываем вовлеченного сотрудника через три характеристики (модель ГОСТ):

• Говорит — положительно отзывается о компании и рекомендует ее как работодателя.
• Остается — планирует работать в компании в долгосрочной перспективе.
• Стремится — прикладывает максимальные усилия, чтобы достигать высоких результатов.

Последняя характеристика особенно важна для бизнеса: она связывает состояние сотрудника с его вкладом в результат компании.

Ценность этой модели подтверждается корреляцией с бизнес-показателями. По данным международных и российских исследований, в организациях, работающих с вовлеченностью:

• текучесть кадров ниже на 54%,
• вовлеченные сотрудники на 4% чаще перевыполняют планы продаж,
• в 2 раза меньше болеют,
• на 36% чаще остаются в компании,
• производительность сотрудников с высокими результатами вовлеченности выше на 50%

Объективные метрики — текучесть, средний чек, количество брака, выполнение планов — фиксируют результативность постфактум. Вовлеченность же прогнозирует развитие ситуации. Состояние первично, результативность — следствие состояния. Вовлеченность на начало периода предсказывает результативность в конце.

Наиболее наглядно это видно на примере текучести. На основе клиентских данных AXES вывела простую формулу: прогнозируемая текучесть = (100% - индекс вовлеченности) ÷ 2. При индексе вовлеченности 70%, получаем прогнозируемую текучесть на следующий год в 15%.

Формула проверена на 136 организациях. Коэффициент корреляции Спирмена — −0,57. Это означает, что примерно в 70% случаев взаимосвязь будет. Но остается и множество других факторов — сменился руководитель, изменились бизнес-процессы, закупили новое оборудованиеэтому в, пооставшихся 30% связь может не прослеживаться.

Здесь уместна медицинская аналогия. Регулярные чекапы не гарантируют, что вы не заболеете. Но они снижают вероятность. И случаи, когда болезнь все равно появилась, не обесценивают значимость чекапов.

Как это выглядит на практике? Вот несколько примеров из разных отраслей. 

Телеком. За годы системной работы с вовлеченностью она выросла на 23 процентных пункта. За этой цифрой стоит целый набор изменений, важных для бизнеса: время закрытия вакансий сократилось вдвое, готовность рекомендовать компанию как место работы выросла на 35 пунктов, затраты на подбор через рекрутинговые агентства упали на 20%, а количество резюме на начальные позиции в регионах — выросло в 2,5 раза. Текучесть кадров при этом снизилась на 5 процентных пунктов. Показательный пример того, как рост вовлеченности отражается сразу на нескольких метриках. 

Крупная энергетическая компания.  Уровень вовлеченности сопоставили с выполнением KPI. Большинство точек на графике выстроились вдоль линии тренда: чем выше вовлеченность, тем выше вероятность выполнения показателей. Исключения тоже есть: у части сотрудников при вовлеченности почти 90% KPI не выполнялись. Вовлеченность — не гарантия результата для каждого, но надежный ориентир для компании в целом. 

Росатом. Вовлеченность здесь связана не только с производительностью, но и с безопасностью. На предприятиях с высокой вовлеченностью уровень производственного травматизма заметно ниже. Данные по 41 предприятию показывают четкую картину: там, где вовлеченность не дотягивает до 52%, сотрудники проводят на больничном значительно больше дней. Там, где она выше — меньше. Та же закономерность по числу травмированных на 1000 человек. Для бизнеса это прямые издержки, которые можно снизить. 

Ритейл. После роста вовлеченности выросли конвертация, средний чек, продажи и лояльность покупателей к бренду. И одновременно снизились текучесть, ущерб имуществу компании и расходы на найм. Обычно улучшение одного показателя тянет за собой ухудшение другого. Здесь выиграли по обоим направлениям. 

Компания сервисного обслуживания автотехники. За три года работы с вовлеченностью производительность труда выросла более чем на треть — с 3888 до 5283 ВД на человека в месяц. При этом расходы на персонал не выросли, а снизились: с 33% до 31%. Обычно рост производительности требует дополнительных затрат. Здесь получилось наоборот. 

Работа с вовлеченностью — это в первую очередь работа с восприятием и культурой. Результаты опросов отражают восприятие, а не объективную реальность. И именно восприятие определяет результативность.

Показательный кейс — крупная ритейл-компания. Два магазина с абсолютно одинаковым соцпакетом. В одном удовлетворенность соцпакетом 21%, в другом — 80%. Когда пришли с фокус-группами, выяснилось: в первом магазине был относительно новый руководитель, пришедший из компании с шикарным соцпакетом, и он транслировал сотрудникам установку «у нас как-то не очень». Во втором руководитель пришел из организации, где соцпакета не было вовсе, и рассказывал: «Как классно, о нас так заботятся». При одинаковом соцпакете — критические различия в удовлетворенности.

Похожая история с зарплатой. На данных предприятий крупного металлургического холдинга видно: удовлетворенность доходом не коррелирует с реальной зарплатой. При низкой зарплате может быть относительно высокая удовлетворенность, и наоборот, при очень высокой зарплате удовлетворенность оказывается ниже всего. Вовлеченность с зарплатой коррелирует только при сильном разрыве с рынком. Дальше распространенное мнение «надо просто нормально платить, и все будет хорошо» не работает.

Не менее важна культура сбора данных. К сожалению, бывают ситуации, когда клиенты сами не понимают, как сформированы их показатели, из чего складываются и за какой период.

Рассмотрим кейс Северстали, где культура сбора данных сформирована давно, прозрачно — действительно высокий уровень. Специалисты AXES Management взяли производительность подразделений за период между двумя опросами вовлеченности — посмотрели, что было в начале и что стало в конце. Затем сравнили шесть крупных подразделений: внутри каждого отдельно смотрели, какие бригады выполняют планы, а какие нет. В пяти из шести случаев вовлеченность в командах с высокой производительностью оказалась выше. Средневзвешенная вовлеченность: 74% в производительных против 64% в непроизводительных.

Специалисты AXES Management смотрели и на динамику. В производительных командах падение вовлеченности было меньше. Это важный нюанс: рост производительности не всегда связан с ростом вовлеченности. Особенно в кризисные времена, когда вовлеченность падает у всех, но у производительных команд она падает меньше.

Затем сравнили ответы на вопросы анкеты и увидели, чем именно отличаются менее результативные команды от более результативных. В производительных командах сотрудники конструктивнее относятся к проверкам безопасности, чаще согласны, что при инцидентах руководство ищет причины, а не виноватых, чаще получают благодарность и поддержку от руководителя, чувствуют причастность к большой цели и считают уровень стресса более приемлемым.

Особенно интересный результат: доступные ресурсы и технологии в производительных командах воспринимаются как более способствующие эффективной работе, хотя по факту они идентичны. Значит, разница лежит в плоскости их использования — в том, как руководители выстраивают работу.

Специалисты AXES Management убирают побочные переменные и оставляют в чистом виде управленческие практики, которые важно анализировать. Дальше нужно идти в подразделения, выявлять лучшие методы и масштабировать их на те команды, где с производительностью дела обстоят хуже.

Работа с вовлеченностью — это в первую очередь работа с восприятием и культурой. Вовлеченность прогнозирует развитие ситуации, позволяет оценить состояние людей, а не только фактическую результативность. И если проверять связь с бизнес-показателями на данных своей компании, можно не только убедиться в эффективности инструмента, но и найти конкретные управленческие практики, которые одновременно повышают и вовлеченность, и производительность.