Уровень тревожности в июле 2026 года впервые достиг значений 2022 года. Как это связано с доверием к работодателю и что делать компаниям уже сейчас?

В последние годы наблюдаю в рамках защиты магистерских диссертаций у студентов-психологов рост количества работ, посвященных темам доверия, настроениям в обществе и работе с тревогой. Неудивительно, что недавнее исследование ФОМ о преобладающих настроениях вызвало широкую дискуссию в СМИ. В нем, как раз,   отмечен рост уровня тревожности к июлю 2026 года.

Разбираемся, как это может влиять на ситуацию с персоналом и на бизнес в целом?

Одно из наиболее подходящих определений — вера в то, что действующие лица, аффилированные с определенным социальным институтом (например, с работодателем), будут вести себя в соответствии с предписанными нормами данного института. Другими словами: наши ожидания от кого-то совпадут с реальностью.

«Социальный институт» в этом случае — некая сложившаяся форма совместной деятельности людей, которая регулирует их взаимоотношения. По данным ряда международных агентств (например, «Барометр доверия за 2026 г.» от Edelman), работодатель — самый доверенный социальный институт, обгоняя государство в целом, НКО, СМИ и др.

Компании, которым доверяют сотрудники, показывают более высокие результаты. Это подтверждается и психологическими, и социологическими исследованиями. Чем выше уровень доверия сотрудников к своему работодателю, тем сильнее он связан с доходом организации, более длительным стажем работы и более высокой продуктивностью.

Если уровень тревожности превышает определенные пороговые значения, то и уровень доверия в обществе постепенно падает (как людей друг к другу, так и работников к работодателю). И наоборот, чем выше уровень недоверия, тем больше растет уровень тревоги.

По данным совместного исследования СберУниверситета и Rambler (апрель 2024, опрошено почти 19 000 человек), 52% сотрудников чувствуют недоверие, когда их часто просят отчитываться о своих действиях, а 37% — когда их идеи игнорируются. При этом главными факторами доверия к коллегам сотрудники назвали соблюдение обязательств (38%) и готовность к открытому диалогу (31%). Эти цифры показывают, что доверие разрушается именно там, где нет прозрачности и диалога.

Проблема в том, что доверием сложно управлять напрямую — только через косвенные действия компании. Прогноз простой: если сохранится тренд на рост уровня тревоги, то часть компаний до конца года столкнется со снижением доверия и уровня вовлеченности персонала. Вероятно, в текущих реалиях это скорее приведет к снижению продуктивности, чем к росту текучести.

Доверие к компании начинается с непосредственного руководителя. «Приходят в компанию, уходят от руководителя». Данные показывают, что каждый второй сотрудник является вовлеченным, если чувствует доверие к руководителю. Если доверия к руководителю нет — только 1 из 12 сотрудников остается вовлеченным. Инвестируйте HR-бюджеты не только в развитие профессиональных компетенций руководителя, но и в развитие его личностных качеств.

Замеряйте периодически уровень вовлеченности и текущий уровень настроений персонала. Если для многих исследование вовлеченности является привычной и регулярной практикой, то уровень тревоги и доверия замеряют реже.

Развивайте корпоративную культуру через диалог. Проекты по развитию корпоративной культуры многими воспринимаются как некоторая формализация представлений топ-менеджмента о том, как сотрудники должны вести себя в организации. И это действительно так, но только в той ситуации, когда вы не запрашиваете обратную связь и мнение самих сотрудников. Диалог — это то, что помогает повышать уровень доверия и позволяет корректировать принятые правила, когда они начинают устаревать.

Говорите с персоналом, даже если сами не знаете, что будет. Опыт пандемии 2020 г. показал, что чем чаще представители высшего руководства выступали перед своими сотрудниками с последними новостями и планами, тем выше в этих компаниях росла вовлеченность персонала и снижался уровень тревожности и неопределенности. Лучше наличие какой-то информации, чем оставлять сотрудникам возможность «додумать» самостоятельно.

Мы не можем управлять уровнем доверия к социальным институтам в целом, но в рамках своей организации на это можно влиять — через непосредственных руководителей, регулярные замеры настроений, открытый диалог и честное информирование сотрудников даже в условиях неопределённости. Эти шаги не требуют радикальных решений, но именно они помогают удерживать доверие и вовлечённость, когда внешний фон становится тревожнее.