AXES Management запускает серию HR-кейсов от экспертов.

Ситуация знакомая, пожалуй, многим HR-директорам: однажды у нашего клиента, HR директора, активизировались запросы от руководителей подразделений по вопросу повышения заработной платы. «Почему другие получают большую заработную плату? Ведь все движется вокруг нас и без нас все рухнет, наша функция самая важная и ключевая!» — говорили они. Ранее после подобных запросов могло происходить повышение заработной платы. Слова о том, что ФОТ ограничен, не всегда помогали, особенно при взаимодействии в руководителями, имеющими большой вес в компании. Это затрудняло планирование ФОТ и создавало определенную кросс-функциональную напряженность. Было необходимо найти системное решение, согласованное с руководством Компании. Ведь хорошо, когда в ответ на подобные запросы есть выработанная и понятная всем система правил: политика оплаты труда.

Нами был выполнен грейдинг должностей на основе функционально-иерархической матрицы и разработаны рекомендации по политике оплаты труда. Грейдинг, основанный на функционально-иерархической матрице, позволяет учесть различную ценность для компании как должностей, так и функциональных направлений деятельности. Мы выделили в компании функции и подфункции, которые не повторяют организационную структуру, а привязаны к логике существования функций в отрасли. Это позволило учитывать не «исторически сложившееся положение дел», а фактическую роль различных функций в бизнесе компаний.

Функционально-иерархическая матрица представляет собой перечень функций и подфункций с одной стороны, а с другой — перечень иерархических уровней должностей.

Каждая должность относится к определенной функции и иерархическому уровню, который характеризует степень самостоятельности, ответственности, экспертизы и прочих характеристик, необходимых на данной должности. Распределив все должности по матрице, мы уходим от названия должностей и подразделений и работаем c фактическим функционалом должности.

После этого производится оценка функций и должностей по ряду критериев, формируется оценка значимости функции для бизнеса, грейды должностей. В итоге грейд каждой должности учитывает значимость направления деятельности данной должности и функционал самой должности.

Результат работ — это грейды, по которым распределены все должности Компании, и рекомендации по политике оплаты труда в различных грейдах и направлениях деятельности.

В ходе работ по оценке мы общаемся со всеми руководителями подразделений компании, в том числе разъясняя логику проводимых работ. Это позволяет создать единое понимание подхода к оценке должностей одновременно с внедрением изменений в компании. Грейдинг — это вопрос коммуникаций, и крайне важно, чтобы все в компании понимали, на основе чего определяется грейд должности. В ходе проекта мы столкнулись с тем, что одни и те же критерии понимались по-разному, поэтому задача коммуникации консультанта с представителями клиента — была в том числе в создании единого понятийного поля.

Логически обоснованное и согласованное с Генеральным директором понимание ценности различных должностей, а также рекомендации по политике оплаты труда.

Все руководство компании было знакомо с логикой оценки и с видением Генерального директора оценок различных функций. Это позволило сократить разрыв между пониманием руководителей ценности своих подразделений и их фактической ценностью для Компании. Все это привело к сокращению интенсивности запросов на увеличение размеров оплаты труда, снижению кросс-функциональной напряженности и упрощению планирования ФОТ.

Были предложены рекомендации по оптимизации политики оплаты труда, результат которых был финансово измерим и обоснован с различных точек зрения.