Обосновать, зачем нужно измерение вовлеченности бывает сложно. Особенно впервые, так как руководители не видят в этом экономического эффекта. Интуитивно связь кажется очевидной: сложно представить, что равнодушный к своей работе сотрудник будет трудиться так же продуктивно, как вовлеченный. Но интуиция — слабое основание для принятия управленческих решений.

Мы собрали данные, которые переводят эту связь на язык цифр, понятный бизнесу: производительность, инициативность, текучесть, прибыльность, клиентоориентированность, качество продукции.

В 2017 году в журнале Британской академии менеджмента исследователи Бэйли, Мэдден, Алфес и Флетчер опубликовали систематический обзор доказательной базы по вовлеченности. Они проанализировали антецеденты, определения и последствия вовлеченности, вычислили средние корреляции по каждой категории результатов. Все рассмотренные авторами исследования о связи вовлеченности с производительностью показали положительную зависимость.

Гэллап на выборке из сотен тысяч бизнес-подразделений по всему миру демонстрирует, что подразделения с высоким уровнем вовлеченности показывают производительность труда на 17% выше по сравнению с низкововлеченными.

Наш опыт согласуется с этими данными. В компании сервисного обслуживания автотехники методичная трехлетняя работа с вовлеченностью привела к росту производительности труда более чем на 30% при одновременном снижении расходов на персонал.

Помимо задачной производительности, Бэйли и коллеги фиксируют связь вовлеченности с тем, что исследователи называют «экстраролевым поведением» — действиями, которые выходят за пределы формальных обязанностей, но поддерживают работу организации: гражданское поведение, инициативность, инновационная активность, обмен знаниями. Все 19 изученных работ по этой теме показали положительную связь с вовлеченностью.

Широкоцитируемое исследование Хаканена и коллег, проводившееся в течение трех лет на выборке из 2 555 стоматологов, обнаружило, что уровень вовлеченности в начале периода наблюдения предсказывал личную инициативность в конце.

МакКинзи в исследовании трансформаций 22 организаций в шести отраслях указывает на схожую закономерность. Рост вовлеченности сопровождается развитием у сотрудников автономии, стремления к мастерству и ощущения цели. Эти три фактора являются ключевыми драйверами проактивного поведения и готовности к изменениям.

Бэйли и коллеги на основе анализа 21 исследования взаимосвязи вовлеченности и намерения уволиться фиксируют среднюю корреляцию на уровне −0,38.
Гэллап на данных американских компаний показывает, что в организациях с высокой текучестью (более 40% в год) в подразделениях с высокой вовлеченностью текучесть на 24% ниже, чем в подразделениях с низкой. 

В компаниях с исторически низкой текучестью разрыв достигает 59%. К примеру, в кейсе компании Блессинг Уайт 85% вовлеченных сотрудников планируют оставаться в компании в долгосрочной перспективе — по сравнению с 27% активно невовлеченных.

На основе данных об уровне вовлеченности и текучести в 136 организациях нам удалось выявить устойчивую прогностическую формулу:

В моногородах, где трудовая мобильность ниже, коэффициент корректируется: % невовлеченных ÷ 3.

По данным Гэллап, бизнес-подразделения с высоким уровнем вовлеченности (верхний квартиль) демонстрируют на 21% более высокую прибыльность по сравнению с подразделениями в нижнем квартиле, а показатели продаж вовлеченных команд значимее на 20%.

Исследования МакКинзи показывают потенциал улучшения финансовых показателей на 20−30% при проведении гибких трансформаций, повышающих вовлеченность.

Также, компании с высокой вовлеченностью демонстрируют темпы роста прибыли на акцию в 3,9 раза больше, чем у конкурентов в той же отрасли.

Исследования показывают, что организационные ресурсы и высокий уровень вовлеченности положительно влияют на сервисный климат, что определяет воспринимаемое качество обслуживания и лояльность клиентов.

МакКинзи указывает на рост клиентской удовлетворенности на 10−30 п.п. в организациях, где трансформация сопровождалась ростом вовлеченности. Подчеркивается, что вовлеченность, операционная эффективность и клиентский опыт — не три независимых показателя, а взаимоусиливающие элементы одной системы: рост одного тянет за собой остальные.

В нашем кейсе в компании из телекома рост вовлеченности на 23 п.п. сопровождался увеличением клиентского NPS на 35 п.п., двукратным сокращением времени закрытия вакансий и снижением затрат на подбор через рекрутинговые агентства на 20%. В ОБИ повышение вовлеченности привело к росту среднего чека, объема продаж и лояльности покупателей к бренду.

По данным Гэллап, в высокововлеченных подразделениях на 41% меньше дефектов качества и на 48% меньше инцидентов по охране труда. Механизм, который стоит за этой связью, описывают Бэйли и коллеги: вовлеченный сотрудник демонстрирует более низкий уровень контрпродуктивного поведения (корреляция − 0,32 в обзоре) и реже проявляет поведение, свидетельствующее о психологическом отстранении от работы.

Наши данные по Росатому показывают обратную корреляцию вовлеченности с уровнем травматизма и количеством дней, проведенных на больничном.

Экономический эффект этих взаимосвязей легко можно посчитать.

Совокупность данных — академических метаанализов, международных корпоративных исследований и собственной практики AXES — дает достаточно оснований, чтобы рассматривать вовлеченность как опережающий индикатор операционного и финансового здоровья компании. Она коррелирует с производительностью и качеством, предсказывает текучесть, связана с клиентским опытом и безопасностью труда, создает условия для инициативности.

При этом важно понимать: само по себе измерение вовлеченности ничего не меняет. Ценность возникает тогда, когда данные становятся основой для конкретных управленческих решений и формируют системную работу.