Корпоративные культуры бывают разными. Но есть ли конкретный тип, который гарантирует наибольший уровень вовлеченности.

Ответ на этот вопрос не так однозначен. Вовлеченность действительно связана с корпоративной культурой, но универсального типа, который подходил бы любой организации, не существует. Для иллюстрации этой связи буду использовать простую и эвристичную типологию Д. Коула. Да, у нее есть недостатки и ограничения (а у каких типологий их нет), но она позволяет максимально наглядно показать: как высокая или низкая вовлеченность может быть частью культуры, существующей в организации.

Коул выделяет 4 типа корпоративных культур.

• Работа жестко регламентирована.
• Роль руководителя — контроль и управление исполнением.
• Структура иерархична, должностные обязанности строго закреплены.
• Основные ценности — порядок и четкое следование правилам.

Плюсы: работа в таких организациях предсказуема и понятна (если бюрократическая машина не дает сбоев) — высокоэффективны в рутинной работе. Такая культура нужна там, где на первом месте безопасность, соблюдение норм, высоки риски в случае ошибок. Например, значительная часть банковских подразделений, медицинские учреждения, экстренные службы, где нельзя отклоняться от принятых процедур.

Минусы: бюрократические культуры консервативны, плохо адаптируются к изменениям, демонстрируют низкую эффективность в кризисы.

• Основные ценности: принадлежность к группе, сплоченность, готовность к кооперации и совместной работе, высокий уровень экспертизы руководителя.
• Роль руководителя — опытный «Вождь» или «Родитель», ему важно учитывать потребности коллектива.
• Процессы — преимущественно описываются на уровне принципов, не так детализировано, как в бюрократиях.

Плюсы: лояльность к коллективу и взаимопомощь.

Минусы: конформизм, сложность внедрения изменений, не принимаемых группой.

Такая культура чаще встречается в образовательных организациях, НИИ, инжиниринговых компаниях и т. д.

• Характерна ориентация на личный результат, высокий уровень конкуренции, высокая скорость принятия решений.
• Руководитель — координатор и организатор, он нанимает «агрессивных» людей и дает им свободу действий, если они «приносят» результат.
• Структура — плоская и подвижная.
• Процессы проектируются под задачу, не закреплены жестко и могут динамично меняться.

Плюсы: высокий уровень инициативности снизу, гибкости и инновационности.

Минусы: риск выгорания и потери мотивации в нестабильные времена, часто встречаются «подковерные игры» и интриги, нездоровая конкуренция.

Предпринимательская культура чаще встречается в продажах и стартапах.

• Главное — общая цель и участие всех членов команды в достижении этой цели, сотрудники являются непосредственными соавторами успеха.
• Решения, как и описание процессов, вырабатываются через совместное обсуждение. Жесткие регламенты сведены к минимуму, и многое держится на личных договоренностях.
• Руководитель выступает, скорее, как фасилитатор командной работы, его задача — вовлекать и развивать команду.
• Подход к управлению — индивидуализированный; культура предполагает единство противоположностей и высокий уровень разнообразия в коллективе.

Плюсы: высокая адаптивность и устойчивость принимаемых решений за счет совместной их выработки, потенциал каждого сотрудника раскрывается на максимум.

Минусы: медленный процесс принятия решений из-за необходимости консенсуса. Такая культура сложна в масштабировании, а найм происходит медленно, так как сотрудники должны обладать высокой квалификацией — коллектив быстро «вытесняет» тех, кто не соответствует его уровню.

Такая культура встречается в стратегических подразделениях крупных компаний, R&D подразделениях, там, где нужно решать структурно сложные, требующие творческого подхода задачи.

Из описания каждого типа видно, что ни один из них не является единственно верным, актуальность той или иной культуры определяется жизненным циклом и спецификой задач организации. Но и «чистых типов» не бывает. В подразделениях одной организации могут существовать разные типы культур. В маркетинге — симбиоз партиципативной и предпринимательской культуры, в ппродажах — предпринимательская, в финансах — бюрократическая.

Вовлеченность формируется на стыке соответствия ожиданий сотрудника тому, что дает организация. Получается, что добиться высокой вовлеченности можно в любой из культур, если корректно подбирать сотрудников и формировать их ожидания.
В то же время, вероятность формирования высокой или низкой вовлеченности в зависимости от культуры определенно есть.

Высокая вовлеченность, в первую очередь, свойство партиципативной культуры. Я бы даже сказал, что это не просто свойство, а требование — без высокой вовлеченности такая культура не может существовать в принципе, как и предпринимательская. При этом, именно в партиципативной культуре вовлеченность имеет наибольшую устойчивость, так как все сотрудники совместно работают над общей задачей, чувствуют свободу и одновременно ответственность за результат, являются активными «агентами» изменений.

В предпринимательской культуре ситуация похожая, но вовлеченность здесь менее устойчива. Она рушится при снижении драйва, например, из-за кризиса, а высокий уровень выгорания не способствует поддержанию вовлеченности «вдолгую».

В органической культуре достаточно среднего уровня вовлеченности, здесь многое основано на эмоциональной привязанности, но решения принимаются с оглядкой на лидера. Сами сотрудники редко активно вовлечены в процесс принятия действительно важных решений, что и является ключевым ограничением их вовлеченности.

В бюрократической культуре высокого уровня вовлеченности не требуется, здесь важны исполнительность и готовность играть по правилам. Высокововлеченным сотрудникам здесь может быть просто некомфортно из-за нехватки возможностей самореализации и влияния на процессы.

Эти различия в ожидаемой вовлеченности подчеркивают важность использования бенчмарков в опросах вовлеченности. Ожидания будут разными для банков, IT-стартапов, креативных бюро и крупных производственных компаний.

Очевидно, что универсального типа корпоративной культуры, который гарантировал бы максимальную вовлеченность, не существует. Каждый из четырех типов по-своему влияет на вовлеченность и имеет свои ограничения.

Бюрократическая культура дает предсказуемость и порядок, но подавляет инициативу и плохо переносит кризисы. Органическая — сильна сплоченностью и взаимопомощью, но склонна к конформизму. Предпринимательская — стимулирует инициативность и гибкость, но создает риски выгорания и нездоровой конкуренции. Партиципативная — раскрывает потенциал сотрудников и обеспечивает адаптивность, но сложна в масштабировании и требует высокой квалификации команды.

Поэтому вопрос о том, какая культура лучше для вовлеченности, не имеет одного правильного ответа. Выбор зависит от задач бизнеса, отрасли и этапа развития компании. Главное — осознанно подходить к управлению культурой и учитывать ее влияние на вовлеченность, а не пытаться слепо копировать чужой опыт.