Русская медная компания: как вовлеченность сотрудников принесла 5+ млрд

Проект: Измерение уровня вовлечённости сотрудников и работа над улучшениями совместно с AXES Management.

Компания: Русская медная компания — один из лидеров металлургической отрасли, входит в топ-3 производителей меди в России. Штатная численность по состоянию на 2026 год более 20 000 сотрудников.

Задача: усиление бренда работодателя и удержание сотрудников

Русская медная компания на рынке с 2004 года. Это частная компания, самая молодая среди конкурентов в России, но преуспевающая и активно внедряющая уникальные и инновационные технологии.

В сегменте с высокой конкуренцией долгое время было необходимо фокусироваться на производственных процессах. Развитие требовало быстрого роста штата сотрудников. В приоритетах появилось усиление бренда работодателя и удержание персонала. Стало особенно важно получать обратную связь о ситуации на местах. С такими знаниями легче и быстрее адаптироваться к внешним вызовам.

Руководители проекта — Кирилл Попов, вице-президент по персоналу Русской медной компании (РМК), и Артём Зацепин, партнёр, директор по развитию AXES Management, — поделились историей трансформации, которая началась с невысокого уровня вовлеченности, а привела к миллиардному экономическому эффекту. Это конкретный пример, как вовлеченность становится драйвером производительности и прибыли.

Решение: выстроить системную работу с вовлечённостью

Развитие HR-бренда компании включает работу по нескольким направлениям. Однако без понимания отношения и проблем действующих сотрудников невозможно стать привлекательным для потенциальных. Поэтому в 2023 году руководство РМК приняло стратегически верное решение — сначала выстроить системную работу внутри. Для этого впервые провели опрос и измерили вовлеченность для оценки текущей ситуации и формирования плана необходимых изменений на основе данных, а не «по ощущениям».

Результат показал наличие большого потенциала для внедрения улучшений. Сотрудники с недоверием относились к тезисам об анонимности опроса (это нормально при проведении первого цикла исследования) и не были уверены в положительных изменениях по его итогам. Результаты показали необходимость улучшений как в системе материальной мотивации, так и в части работы по повышению инициативности сотрудников — формирования у них понимания, что к сотрудникам готовы прислушиваться и они сами являются важным драйвером изменений. Это вызовы, требовавшие проработки, иначе при росте компании 3000+ человек в год они могли привести к существенным экономическим потерям.

На презентации результатов высшему руководству компании Артём Зацепин представил основные выводы из исследования, которые нашли отклик и вызвали интерес первых лиц РМК. Это запустило масштабную волну изменений.

В ходе последовавшего воркшопа с фасилитацией от консультантов AXES высшее руководство, команда HR и директора предприятий сформировали общий план мероприятий, способных изменить ситуацию. Особенно важно отметить включённость акционера, который поверил данным, принял необходимость действий и профинансировал инициативы.

Рост вовлеченности на 10 п.п. за 3 года

Сформированный план изменений реализовали. Стало понятно, что необходимо проверить его эффективность, а значит снова опросить людей.

«Мы очень переживали перед вторым опросом — мы положили начало серьезным изменениям и не знали, будут ли новые отклики положительными. Но результат нас вдохновил: при росте численности получили рост вовлеченности. Мы поняли, что системная работа дает свои плоды», — вспоминает Кирилл Попов.

В 2024 году результат улучшился – рост вовлеченности на 2 п.п., зато по охвату – рост на 12п.п. Это утвердило команду в верности курса и новый план мероприятий был масштабнее, а его эффективность показал третий опрос в 2025 году – рост вовлеченности еще на 8 п.п.

Динамика говорит сама за себя:

Первый год: охват опроса 65%, вовлеченность ниже среднего по отрасли и среднего по России — компания только училась системно работать с обратной связью.
Второй год: охват вырос до 77%, вовлеченность достигла среднего по России, но по-прежнему была ниже среднего по отрасли — несмотря на значительный рост численности.
Третий год: охват уже 92%, вовлеченность поднялась до уровня отрасли, а в этот бенчмарк входят компании, системно работающие с вовлеченностью на протяжении многих лет.

«Существенный рост охвата исследования, как правило, отражает рост уровня доверия к опросу как к инструменту сбора обратной связи от сотрудников. Люди видят положительные изменения и понимают, что участие действительно важно», — говорит Артём Зацепин.

Результат: годовой цикл от опроса до реализации идей

При методической поддержке экспертов AXES команда РМК выстроила годовой цикл работы с вовлеченностью из 7 крупных этапов.

1. Август — подготовка опроса. Компания использует как электронные анкеты, так и бумажные носители (около 40%), поскольку значительная часть сотрудников — рабочий персонал.
2. Сентябрь — проведение опроса.
3. Октябрь — сведение результатов. Большой объем бумажных анкет требует времени на обработку, но компания не готова упрощать процесс в ущерб качеству.
4. Ноябрь–декабрь — презентация результатов от AXES собственнику и директорам предприятий. Обсуждение проходит в формате живого диалога, каждый директор делится своими наблюдениями и мнением относительно сложившейся ситуации, запрашивает поддержку при необходимости.
«Нередко я наблюдаю, как презентация результатов очередного опроса выглядит как скучное и формальное мероприятие, где консультанты рассказывают, а руководители слушают и задают вопросы. В РМК этот процесс разительно отличается – здесь я действительно вижу живое обсуждение и повышенный интерес к полученным результатам, а главное – готовность с ними работать», — делится Артём Зацепин.
5. Январь–февраль — трансляция результатов персоналу, мероприятия по информированию, далее локальные сессии генерации идей. В каждой такой сессии участвуют руководители предприятий, амбассадоры и отдельные специалисты — процесс занимает 2,5–3 часа.
6. Март–апрель — экономическая оценка предложений, вынесение на управляющий комитет (акционер, директор по персоналу, вице-президент по экономике).
7. Апрель–июль — реализация утвержденных планов с обязательным информированием сотрудников о том, что сделано.

Одно из направлений, которое получило развитие благодаря обратной связи сотрудников, — работа с инициативами по повышению операционной эффективности. Сегодня для этого действует «Фабрика идей» — инструмент Производственной системы, с помощью которого любой сотрудник может предложить решение по улучшению производственных процессов, условий и организации работы.

«Результаты опросов показали, что сотрудники готовы активнее участвовать в изменениях и предлагать собственные решения. Этот запрос мы учли при развитии Производственной системы. Сегодня „Фабрика идей“ помогает превращать инициативы сотрудников в конкретные улучшения, что даёт реальный экономический эффект», — подчёркивает Кирилл Попов.

«Фабрики идей» была предложена в открытых комментариях опроса. Это было поддержано и руководителями, и рядовыми сотрудниками: 537 реализованных идей. За три года в совокупности эти инициативы дали экономический эффект в 5,4 млрд. рублей.

«На первый взгляд может показаться, что связи между работой с вовлеченностью и „Фабрикой идей“ нет, ведь второе может существовать без первого. Но для того, чтобы такой проект действительно взлетел, нужно создать инфраструктуру по работе с инициативами, в противном случае результативность будет невысокой. И именно проект по вовлеченности в РМК стал ее основой», — отмечает Артём Зацепин.

Вывод: вовлеченность — ключевой инструмент для роста производительности в руках HR

Кирилл Попов так резюмирует подход РМК:

«В любой компании есть три вида ресурсов: деньги, процессы и люди. Мы с вами как профессионалы в управлении третьим ресурсом не забываем, что производительность труда — это наша самая главная цель. Работа с вовлеченностью — не самый простой, но, на мой взгляд, самый действенный инструмент в нашей профессии».

Русская медная компания — пример того, как даже в тяжелой промышленности, с большим количеством рабочих профессий и традиционной культурой, можно выстроить системный диалог с персоналом, превратить его идеи в миллиардные эффекты и при этом значительно повысить индекс вовлеченности.

Хочу такой же результат