Текучесть кадров - показатель, который отражает частоту увольнений работников из компании за выбранный период. Конечно, за общей цифрой стоят отдельные истории: не устроил руководитель или просто нужно переехать. Показатель сам по себе не позволяет оценить и проблемы в организации: важно учитывать причины, должности, стаж, подразделения и возможность заменить выбывших специалистов. Одинаковый процент может скрывать как естественное обновление команды, так и потерю ключевых сотрудников.

В этой статье разберем, как рассчитать коэффициент текучести кадров, какие виды увольнений учитывать, как анализировать причины и какие меры помогают удерживать сотрудников.

Текучесть персонала отражает, как часто работники покидают организацию. Высокий показатель сигнализирует о проблемах, но не объясняет их причин. Для управленческого анализа стоит разделять увольнения на несколько категорий.

По инициативе сторон:

• добровольные - сотрудник уходит по собственному желанию;
• инициированные работодателем - сокращение, несоответствие должности.

По влиянию на бизнес:

• желательные - уход слабых исполнителей;
• нежелательные - потеря ценных специалистов.

По времени работы (несколько фокусных групп):

• ранняя - увольнение в первые месяцы, часто на испытательном сроке;
• в период 2-3 лет – сотрудники принимают решение оставаться в компании или искать развитие в другой.

Также следует обращать внимание на особую группу сотрудников – так называемых, тихо увольняющихся (скрытая текучесть), когда сотрудник остается в штате, но снижается вовлеченность и результативность.

Компании нужен не один общий процент, а несколько срезов, чтобы отделить естественное обновление от потери специалистов, которую необходимо предотвращать.

Базовая формула расчета текучести кадров выглядит так:

Ктек=Nу/Nс*100%,

где Ктек - Коэффициент текучести,
Nу - Количество увольнений, включенных в расчет, за конкретный период;
Nс - Среднесписочная численность персонала за тот же период.

Давайте разберем каждый элемент формулы.

Количество увольнений зависит от цели расчета: для оценки удержания отдельно считают добровольные уходы, потери ключевых специалистов, увольнения в первые месяцы и выбытие по инициативе работодателя. Главное, договориться, кого именно считаете, и придерживаться этого правила во всех периодах. Иначе цифры будут несопоставимы, а выводы ошибочными.

Среднесписочная численность - это сумма количеств работников за каждый календарный день периода, деленная на число календарных дней. При использовании кадровой системы важно проверить, как учитываются неполная занятость, совместители и временные работники.

AXES на основании проведенных исследований вовлеченности и накопленных кейсов выявила формулу прогнозирования уровня текучести в предстоящем году на основании индекса вовлеченности.

Данная формула устойчиво работает на «больших данных» при измерении вовлеченности по методологии AXES.

Пример расчета текучести сотрудников

Среднесписочная численность за квартал - 240 человек. В расчет включено 18 увольнений. Коэффициент равен: 18 / 240 × 100% = 7,5%.

И что это значит? 7,5% - это много или мало? Вырос показатель по сравнению с прошлым кварталом или упал? Без контекста цифра ничего не говорит. Это как температура без градусника: вроде что-то есть, а понять, насколько всё серьёзно, невозможно.

Также сам результат не показывает проблему: это увольнения по всем подразделениям или значительная часть одного, уходят «новенькие» со стажем до трех месяцев или «уставшие» (со стажем работы более 10 лет). Поэтому, во-первых, важна динамика, а во-вторых -детализация, иначе невозможно понять, где именно возникает проблема и есть ли она.

При проведении анализа срезов по подразделениям, должностям, руководителям, стажу, месту работы и причинам ухода можно определить следующую последовательность действий:

• проверить корректность кадровых данных;
• сравнить динамику за сопоставимые периоды;
• выделить группы с наибольшими потерями;
• отделить добровольные увольнения от других причин;
• проверить текучесть на испытательном сроке;
• сопоставить данные с наймом, адаптацией и нагрузкой;
• изучить интервью при увольнении и обратную связь.

Важно: нет универсальной нормы. В одной отрасли 15% - это катастрофа, в другой 50% - норма, но все сильно зависит от категории работников, сезонности и модели бизнеса. Полезнее сравнивать сопоставимые группы и отслеживать собственную динамику.

Основной причиной увольнений принято считать размер оплаты, но это далеко не так. На решение влияет множество факторов, в том числе независящие от работодателя. Даже одинаковый ответ в анкете может скрывать разные ситуации, поэтому выводы необходимо проверять по нескольким направлениям.

Управленческие причины текучести кадров

Неясные задачи, отсутствие обратной связи, несправедливое распределение нагрузки, микроменеджмент, конфликты, непоследовательные решения и отсутствие признания - все это подталкивает сотрудников к уходу. Проблемы могут концентрироваться у конкретного руководителя или в отдельной команде, а могут затрагивать и всю компанию в целом, если связано с ТОП-менеджментом.

Организационные причины высокой текучести

Ошибки подбора, расхождение вакансии и реальной работы, слабая адаптация, неудобный график, перегрузка, непрозрачные правила оплаты, отсутствие развития, плохие условия и постоянные изменения без объяснения целей – много, но поддаются управлению и могут быть быстро скорректированны.

Личные причины ухода сотрудников

Часть увольнений связана с переездом, семейными обстоятельствами, здоровьем, обучением или сменой профессии. Такие случаи нельзя считать следствием ошибок компании, на них сложно влиять, но важно их отделять от управляемых факторов.

Когда люди уходят, компания не экономит, а тратит ресурсы. На поиск новых, на оформление, на обучение, на время наставников. К тому же, в период адаптации, пока новичок выходит на требуемый уровень производительности, растет нагрузка на других сотрудников.

Дополнительные риски:

• потеря знаний и рабочих связей;
• срыв сроков и ухудшение качества;
• перегрузка и новые увольнения в команде;
• ослабление кадрового резерва;
• ухудшение опыта клиентов;
• снижение привлекательности работодателя.

Последствия зависят от того, кто уходит. Потеря редкого специалиста или руководителя может быть важнее нескольких естественных увольнений на массовой позиции. Например, уход одного инженера-конструктора с уникальными знаниями может остановить проект на месяцы, тогда как замена линейного сотрудника занимает дни.

Выбор работающих мероприятий возможен после формулирования причин. Универсальный набор льгот или общее повышение выплат не решит проблему, если люди уходят из-за руководителя, перегрузки, ошибочного найма или отсутствия развития.

Подбор и адаптация персонала

Точное описание вакансии, корректное формирование ожиданий кандидата, понятный план первых недель, обучение, наставник и контрольные встречи - основа удержания новичков. Для ранних увольнений отдельно проверяют качество подбора и работу руководителя в период адаптации.

Условия работы и качество управления

Пересмотр нагрузки, графика, оплаты и правил премирования помогает устранить организационные причины. Работа с руководителями включает постановку задач, обратную связь, признание результатов, разрешение конфликтов и участие сотрудников в изменениях.

Развитие и удержание ключевых сотрудников

Карьерные и профессиональные маршруты, сложные задачи, обучение, кадровый резерв, внутренние переходы и индивидуальные беседы с группами риска помогают удержать ценных специалистов. Не стоит оставлять любой ценой всех работников - важно сохранить критичных для бизнеса и не допускать массовых увольнений.

Пошаговый план:

• выбрать проблемный сегмент;
• проверить сформулированные причины несколькими источниками;
• определить одно или два приоритетных изменения;
• назначить ответственных и сроки;
• проверить решение на отдельной группе;
• повторно измерить показатель и связанные метрики.

Исследование персонала помогает проверить причины ухода, различия между подразделениями и факторы удержания. Системная работа с вовлеченностью позволяет выявить симптомы проблем и определить лучшие практики внутри организации, которые можно масштабировать на отстающие подразделения.

Оценка не должна ограничиваться общим процентом увольнений. До запуска изменений необходимо зафиксировать исходное значение и определить группы, в которых ожидается эффект.

Показатели для контроля:

• добровольные увольнения в целевой группе;
• уход в первые месяцы работы;
• срок закрытия вакансий;
• доля внутренних переходов;
• отсутствия и переработки;
• оценки руководства и условий работы;
• результаты подразделения и качество работы.

Снижение общего значения может быть связано не с внутренними факторами, а с изменением рынка труда, сезонностью или сокращением найма. Для вывода необходимо сопоставить динамику, комментарии работников и изменения в конкретных группах.

Отдельное увольнение не говорит о состоянии компании. Проблема возникает, когда организация регулярно теряет нужных специалистов, а причины повторяются в одних и тех же подразделениях или группах.

Полезная работа с показателем включает единые правила расчета, анализ причин и проверку результатов принятых решений. Такой подход превращает текучесть из тревожного сигнала в контролируемый (даже прогнозируемый) инструмент управления.