В конце 2025 года одна непроизводственная компания (1000+ сотрудников) провела опрос вовлеченности и увидела падение показателей — ожидания подтвердились. Как и большинство компаний России, она столкнулась с вынужденной оптимизацией штата, со сложностями в нескольких ключевых бизнес-направлениях. Но вот что удивило: наибольшее падение вовлеченности (среди крупных подразделений) было в том, которое не затронули ни оптимизация, ни сложности в бизнесе, не менялось руководство и не было других внутренних изменений. Более того — руководители этого направления регулярно проводили общие встречи с сотрудниками для своевременного информирования о ситуации в компании.

Объяснение нашли после детального анализа: вовлеченность сильнее всего рухнула у самих руководителей этого направления, а вместе с ней — оценка изменений, вектора развития компании и возможных перспектив. Их комментарии отражали крайне пессимистичный взгляд на ситуацию и, вероятнее всего, своим сотрудникам они транслировали схожее видение. Неудивительно, что чувство уверенности в благоприятном будущем компании пошатнулось и у сотрудников, а вслед за ним — желание оставаться в компании в долгосрочной перспективе и прикладывать дополнительные усилия в работе.

Руководители играют ключевую роль в поддержании мотивации сотрудников. Именно они транслируют перспективы развития компании, ее ценности и культуру. Через них легче всего достучаться до каждого. Централизованные общекорпоративные практики, реализуемые HR и внутрикомом важны, но без системного включения в эту работу руководителей на местах не удастся добиться нужного результата.

Руководители на местах нередко предпочитают сфокусироваться на решении бизнес-задач, совсем не уделяя времени работе с мотивацией людей, либо формально работают с вовлеченностью и потому не видят улучшений в эффективности, роста бизнес-результатов. Тренинги по вовлекающему лидерству воспринимают как дополнительную нагрузку и разговор об очевидном. Такое часто случается в компаниях, где забывают, что руководители — тоже сотрудники, им нужна поддержка, признание, пример ведения коммуникации, обратная связь, свобода в высказывании предложений и идей. Если значимость работы с вовлеченностью декларируется, но не «вплетается» в культуру компании, KPI на вовлеченность ставятся, но полномочия и ресурсы не предоставляются, показатели вовлеченности будут снижаться.

C одной стороны им нужно отвечать на неудобные вопросы подчиненных, не имея готовых, понятных, стандартизированных ответов, с другой — вопросы самих руководителей нередко остаются без ответа. В этом случае есть два наиболее вероятных сценария развития событий:

1. Руководители остаются со своей командой, так или иначе противопоставляя себя компании. Они стремятся решать возникающие сложности своими силами, не рассчитывая на поддержку «центра». В случае конфликта между целями компании и комфортом своих сотрудников не стремятся искать компромиссы, не готовы принимать непопулярные, но необходимые для организации решения. На местах формируется лояльность к конкретному человеку, а не к компании. А значит возрастает вероятность ухода всей команды при увольнении руководителя — возникает и зависимость компании от этого человека.

Как увидеть это? Сигналом такой ситуации служат крайне высокие показатели mNPS и по фактору «Непосредственный руководитель» в результатах опроса вовлеченности, при этом по остальным факторам — крайне низкие.

2. Руководители приобретают «выученную беспомощность» — уверенность, что нет смысла инициировать изменения, ведь «центр» не поддержит и заблокирует все решения и запросы. Поэтому они перестают даже пытаться работать с проблемами и предложениями сотрудников, не пробуют эскалировать их выше или решить локально. Со временем такой подход приводит к снижению эффективности взаимодействия между «центром» и отдельными подразделениями, а каналы коммуникации «руководство-сотрудники» перестают работать: вся информация остается на местах. Постепенно и сотрудники принимают «выученную беспомощность» — перестают выступать с инициативами, искать возможности устранить организационные барьеры, действуя сугубо в рамках должностной инструкции, «от звонка до звонка». Эффективность работы снижается.

Пример. На фокус-группах, сопровождающих ежегодное исследование вовлеченности, сотрудники часто отмечали, что накопившиеся проблемы не решаются, предложения по улучшениям выслушиваются, но не реализуются. Руководители, в свою очередь, делились: у них нет необходимых для решения этих вопросов ресурсов, а поддержку от вышестоящего менеджмента получить невозможно. По итогам исследования мы неоднократно рекомендовали уделить внимание развитию управленческой культуры и повышению качества коммуникаций «руководство-сотрудники» на всех уровнях. Честные ответы на наболевшие вопросы на общих встречах высшего руководства с сотрудниками, регулярное информирование о статусе реализации проектов по наиболее критичным для сотрудников направлениям, своевременная и конструктивная обратная связь в ответ на полученные предложения и инициативы помогли бы побороть сформировавшееся у работников ощущение «информационного вакуума» и недостаточной включенности руководителей в решение сложностей, возникающих на местах. Однако руководители оказались не готовы меняться.

Сотрудники и линейные руководители эскалировали имеющиеся сложности высшему звену предприятия, но оно не было готовы внедрять комплексные, системные изменения — «Москва не одобрит». Сначала локальные руководители перестали делиться проблемами, потому что заранее знали ответ. Потом и сами сотрудники переняли такой пассивный подход к работе: не говорили о проблемах и не выступали с инициативами по улучшению производственных процессов. Больше не было веры в возможность изменений.

Чтобы работа с вовлеченность действительно стала частью управленческой культуры, ее необходимо вести на всех уровнях.

• Поддерживайте линейных руководителей методикой

Не только тренинги, но и инструменты под запросы — шаблоны ответов, скрипты коммуникаций о стратегии, обзоры рынка зарплат. Соберите всё полезное в удобном хранилище: в формате единой базы знаний с лучшими практиками и регулярно обновляющимися готовыми решениями, с видео-роликами, чек-листами и чат-ботом для быстрых советов. Помогайте руководителям работать с восприятием сотрудников и транслировать необходимые смыслы.
К примеру, у нашего клиента (производственная компания) сотрудники были неудовлетворены уровнем дохода, считали его не конкурентным. HR-подразделение провели бенчмаркинг — отставания от рынка нет. Стало очевидно — работать необходимо с восприятием сотрудников. HR организовали ряд коммуникаций о результатах бенчмаркинга, но этого оказалось недостаточно. Большинство сотрудников все равно считали, что HR просто защищают свою работу. Изменить ситуацию помогло включение в эту работу руководителей. Так как они не эксперты по системам материальной мотивации, не обладают достаточными знаниями о ситуации на рынке, было принято решение проводить регулярные обзоры рынка заработных плат для них. HR раз в два месяца проводили встречи, на которых подробно рассказывали о результатах сравнения с конкурентами и актуальных трендах, отвечали на возникающие у линейных руководителей вопросы и делились материалами для дальнейшего информирования сотрудников. Эффект этих мероприятий стал очевиден: руководители убедились, что компания действительно не отстает от конкурентов, а вскоре в это поверили и их подчиненные.

• Говорите с руководителями на их языке

Свяжите вовлеченность с целями бизнеса (рост прибыли, повышение производительности труда, снижение затрат на подбор и адаптацию новых сотрудников, снижение абсентеизма и травматизма). Опираясь на наглядные примеры и успешные кейсы вашей компании, показывайте руководителям, как работа с обратной связью сотрудников и их мотивацией способствовала улучшению бизнес-результатов и решению реальных производственных задач. Избегайте того, чтобы абсолютизировать значение вовлеченности, чтобы не превратиться в глазах руководителей во второй профсоюз, вставая на защиту любых жалоб сотрудников. Вместе с руководителями анализируйте и приоритизируйте пожелания сотрудников в зависимости от их масштаба, степени критичности и того, как они соотносятся с актуальными бизнес-приоритетами.  

• Организуйте пространство для обмена опытом

Помогите руководителям разного уровня построить открытый диалог о том, как решать возникающие управленческие проблемы. Привлекайте руководителей высшего звена, чтобы они могли делиться своим опытом работы с подчиненными и своими лучшими практиками: как мотивировать в кризис или объяснить изменения простым языком. 

• Предотвращайте выгорание

Отслеживайте состояние самих руководителей: их вовлеченность, уровень нагрузки и стресса, с которым они сталкиваются, по каким направлениям им не хватает ресурсов и поддержки. При необходимости – проводите фокус-группы для уточнения конкретных проблем и сложностей, с которыми сталкиваются руководители в текущих условиях работы.

В одной FMCG-компании, которая тоже столкнулась со сложностями по своему основному бизнес-направлению и ростом цен на сырье, падения вовлеченности удалось избежать: руководители на местах приняли основной удар на себя и выступили «буфером» между своими сотрудниками и возникшими проблемами. В течение года руководители прикладывали экстраусилия для поддержания благоприятной психологической атмосферы в командах несмотря на затянувшуюся внешнюю турбулентность. Находили неочевидные возможности для решения возникающих трудностей, старались создавать позитивное восприятие перспектив развития компании и ощущение уверенности в завтрашнем дне. В моменте это позволило поддержать мотивацию людей, однако состояние самих руководителей ухудшилось: их вовлеченность после долгой работы «на износ» начала снижаться, удовлетворенность балансом работы и личной жизни и уровень стресса стали беспрецедентно низкими. Мы подсветили этот тревожный сигнал HR и высшему руководству компании. Вместе приняли меры, позволившие не допустить критического ухудшения ситуации, профессионального выгорания руководителей и, как возможное следствие, падения мотивации в их командах.