HR-инженерия: от метрик вовлеченности к операционной эффективности

По итогам ежегодного исследования AXES Management, в котором приняли участие более 220 000 респондентов, индекс вовлеченности в России составил 67% — на 2 процентных пункта выше, чем в 2025 году. Сергей Львов, генеральный директор AXES Management, выделил три основные причины роста.

«Экономические вызовы мобилизуют сотрудников, — пояснил он. — Люди сплачиваются, когда видят, что компании нужна их отдача. Второй фактор — человекоцентричный подход: многие компании наконец начали действительно слушать людей, а не просто имитировать заботу. И третий — грамотная оптимизация численности. Сокращения, проведенные с пониманием контекста и объяснением причин, критически не снижают вовлеченность».

При этом Сергей подчеркнул: оперировать только средним индексом по компании опасно. «Нельзя останавливаться на общих показателях, — предупредил он. — Нужно идти в департаменты, смотреть на группы руководителей, анализировать срезы по стажу, возрасту, типу должности. Иначе вы не увидите, что в каком-то подразделении вовлеченность провалилась».

Вовлеченность требует не поверхностного взгляда, а глубинного подхода. Этот посыл поддерживали все спикеры конференции.

Разговор о цифрах вовлеченности логично продолжила Елена Дурнева, заместитель генерального директора — руководитель центра практического обучения «Профессии Будущего». Она привела цифры, которые заставляют пересмотреть подход к адаптации и обучению. Каждый третий москвич ежегодно проходит обучение. Смена профессий происходит примерно четыре раза за жизнь.

«Люди больше не могут ждать годами, пока их научат новому, — отметила Елена. — Им нужны короткие, максимально приближенные к реальным условиям программы. Такой подход помогает быстро включиться в современные процессы, сократить сроки адаптации и погружения». Это и есть первый шаг к вовлеченности: человек с первого дня понимает, что делать, зачем и как.

От макротрендов рынка — к конкретным корпоративным результатам. Кирилл Попов, вице-президент по персоналу в «Русской медной компании», рассказал об их пути в работе с вовлеченностью.

За два года уровень вовлеченности вырос на 10 процентных пунктов. Хотя первый опрос вскрыл множество проблем, но именно он и дал почву для больших изменений.

«Высокая включенность топ-менеджмента и глубокий анализ результатов позволили сформировать эффективный план мероприятий, — объяснил Кирилл. — Мы не просто получили цифры, а поняли, где именно зреет недовольство и что нужно менять в первую очередь».

Меры дали результат уже в следующем опросе: охват вырос на 8 п.п., уровень вовлеченности — на 2 п.п., а в 2025 году индекс прибавил еще 8 п.п.

Главное же следствие, по словам спикера, экономическое. Сотрудники, поверив, что их слышат, начали массово предлагать улучшения — от мелких рационализаторских идей до изменений технологических процессов. Только от внедрения инициатив компания получила 5,4 миллиарда рублей. В своей презентации Кирилл отдельно показал эффекты по металлургическим и горно-обогатительным комбинатам — вклад в прибыль исчисляется сотнями миллионов рублей на каждом предприятии.

Свой путь к измеримому результату предложили в АШАН.  Алена Ерёмина, директор по персоналу формата «Супермаркеты», и Оксана Кутлаева, руководитель по внутренним коммуникациям, поделились опытом проведения опроса в компании с более чем 25 000 сотрудников.

Ключевой движущей силой, по их словам, стали амбассадоры вовлеченности в каждом магазине, подразделении, логистическом центре. «Это не просто люди, которые раздают анкеты, — пояснила Алена. — Они объясняют смысл опроса, гарантируют анонимность, собирают обратную связь и следят, чтобы каждый голос был услышан».

Результат — 98% участия в опросе. Системный подход стабильно снижает текучесть персонала: за прошлый год минус 3%. В ритейле это колоссальная экономия на подборе и адаптации. Кроме того, выросла продуктивность, ускорилось профессиональное развитие. Оксана Кутлаева добавила: «Опрос — это не финиш, а старт. Самое важное происходит после того, как цифры получены, — когда мы идем с ними в команды, обсуждаем, планируем и отчитываемся о сделанном».

Еще один масштабный пример превращения вовлеченности в инженерную практику представила Юлия Морозова, директор департамента развития кадрового потенциала и управления вовлеченностью Топливной компании «ТВЭЛ» (входит в Госкорпорацию «Росатом»). Она рассказала о проектах, которые превращают вовлеченность в инженерную практику.

Технологический акселератор «Новая высота» — это не просто конкурс идей. Участники в течение трех месяцев параллельно с основной деятельностью прорабатывали реальные производственные задачи: от автоматизации контроля до снижения отходов. В итоге уже 500 человек приняли участие, а 56 тем были проработаны до уровня технико-экономических обоснований, 80% решений уже внедрены на предприятиях. «Эффект — экономический, производственный и стратегический, — подчеркнула спикер. — Мы получили рост выручки, снижение себестоимости, автоматизацию процессов».

Другой инструмент — «Технологический десант»: слеты технологов, которые за два-три дня на конкретной производственной площадке вырабатывают десятки предложений по качеству и оптимизации. «Это быстрый и эффективный обмен опытом, — добавила Юлия. — Но главное, что инициатива не остается на словах, а прорабатывается в командах и идет в дело».

Нужно ли что-то дорабатывать, когда все итак хорошо? Наталия Петухова, директор по персоналу АЛРОСА, и Евгения Шилохвостова, руководитель направления удержания персонала, ответили на этот вопрос однозначно: да, нужно. В компании, где вовлеченность достигла 71% (а это очень высокий показатель), они продолжают погружаться глубже.

«Первый соблазн — взять основные факторы по процентам и успокоиться, — объяснила Наталия. — Но за красивой цифрой может скрываться проблема. Например, фактор «Информирование» у нас был 73%, что вроде бы отлично. А открытые ответы показали: сотрудники под информированием понимают в основном оперативную информацию для работы — наряды, задания, а корпоративных новостей, стратегии, социальных программ им катастрофически не хватает».

Евгения добавила: «Второй соблазн: взять результаты контент-анализа вопроса «что бы вы изменили» и бежать менять то, что чаще всего просят. Но это не всегда корневые проблемы. Мы научились смотреть на руководителей, потому что решения принимают люди, чья вовлеченность часто ниже средней. Анализируем разрезы по подразделениям: одно проблемное предприятие может портить статистику всего холдинга. И обязательно учитываем социодемографию: молодым сотрудникам нужны карьерные маршруты и проекты, где их заметят; опытным — наставничество, признание, вовлечение в экспертную работу».

Нина Акопян, руководитель проектов AXES Management, представила инструмент для компаний с высоким уровнем управленческой культуры — исследование межфункционального взаимодействия или «кросс». Оно оценивает, как подразделения работают друг с другом по четырем основным критериям: сроки, качество, сервис, процессы.

«Когда в компании налажена вертикаль, но страдают горизонтальные связи, начинаются бесконечные согласования, затянутые сроки и взаимное недовольство, — пояснила Нина. — «Кросс» позволяет это измерить и перевести конфликты из эмоций в плоскость фактов». А фокус-группы и стратегические сессии, добавила она, превращают тех, кто сопротивляется, в союзников. Потому что живой разговор, безопасное пространство и обсуждение общих целей работает там, где анкеты бессильны.

Высокая вовлеченность сотрудников не всегда означает, что в команде всё устроено правильно. Низкие показатели необязательно свидетельствуют о проблемах. О неочевидных закономерностях в консалтинге рассказала Ирина Курцман, руководитель отдела по работе с персоналом Группы компаний Б1.

Так, вовлеченность может быть ниже у сотрудников в начале карьеры, зависеть от индустрии и даже количества командировок. Неоднозначно работают и привычные управленческие ориентиры: повышенная забота руководителя иногда сопровождается снижением вовлеченности, а сотрудники с низкой проектной загрузкой, напротив, могут показывать высокий результат.

При этом многое зависит от реакции руководителя: в командах, где результаты исследования стали поводом для серьезной работы, показатели вовлеченности росли.

Главный вывод: вовлеченность нельзя оценивать изолированно. Без связи с бизнес-результатами и контекстом команды показатель сам по себе может привести к ошибочным выводам.

Конференция «HR-инженерия» показала главное: вовлеченность перестала быть мягкой метрикой для внутренних отчетов. Она стала инструментом управления — измеримым, и несущим выгоды. Российские компании это уже доказали — повышением дохода, снижением текучести, ростом производительности и сотнями внедренных идей.