HR-инженерия: от метрик вовлеченности к операционной эффективности

Как измерить вовлеченность так, чтобы она приносила миллиарды? На конференции «HR-инженерия: от метрик вовлеченности к операционной эффективности», организованной AXES Management, этот вопрос стал главным. HR-директора и руководители проектов ведущих российских компаний делились цифрами, инструментами и неочевидными выводами. 

По итогам ежегодного исследования AXES Management, в котором приняли участие более 220 000 респондентов, индекс вовлеченности в России составил 67% — на 2 процентных пункта выше, чем в 2025 году. Сергей Львов, генеральный директор AXES Management, выделил три основные причины роста.

«Экономические вызовы мобилизуют сотрудников, — пояснил он. — Люди сплачиваются, когда видят, что компании нужна их отдача. Второй фактор — человекоцентричный подход: многие компании наконец начали действительно слушать людей, а не просто имитировать заботу. И третий — грамотная оптимизация численности. Сокращения, проведенные с пониманием контекста и объяснением причин, критически не снижают вовлеченность».

При этом Львов подчеркнул: оперировать только средним индексом по компании опасно. «Нельзя останавливаться на общих показателях, — предупредил он. — Нужно идти в департаменты, смотреть на группы руководителей, анализировать разрезы по стажу, возрасту, типу должности. Иначе вы не увидите, что в каком-то подразделении вовлеченность провалилась, пока не стало слишком поздно». Вовлеченность, по его словам, требует не поверхностного взгляда, а глубинного подхода.

Разговор о цифрах вовлеченности логично продолжила Елена Дурнева, заместитель генерального директора — руководитель центра практического обучения «Профессии Будущего». Она привела цифры, которые заставляют пересмотреть подход к адаптации и обучению. Каждый третий москвич ежегодно проходит обучение. Смена профессий происходит примерно четыре раза за жизнь.

«Люди больше не могут ждать годами, пока их научат новому, — отметила Дурнева. — Им нужны короткие, максимально приближенные к реальным условиям программы. Такой подход помогает быстро включиться в современные процессы, сократить сроки адаптации и погружения». Это и есть первый шаг к вовлеченности: человек с первого дня понимает, что делать, зачем и как.

От макротрендов рынка — к конкретным корпоративным результатам.  Кирилл Попов, вице-президент по персоналу Русской медной компании, рассказал о пути компании в работе с вовлеченностью. За два года уровень вовлеченности вырос на 10 процентных пунктов. При этом, по его словам, первый же опрос вскрыл множество проблем — но именно он дал почву для больших изменений.

«Высокая включенность топ-менеджмента и глубокий анализ результатов позволили сформировать эффективный план мероприятий, — объяснил Попов. — Мы не просто получили цифры, а поняли, где именно зреет недовольство и что нужно менять в первую очередь». Меры дали результат уже в следующем опросе: охват вырос на 8 п.п., уровень вовлеченности — на 2 п.п., а в 2025 году индекс прибавил еще 8 п.п.

Главное же следствие, по словам Попова, экономическое. Сотрудники, поверив, что их слышат, начали массово предлагать улучшения — от мелких рационализаторских идей до изменений в технологических процессах. Только от внедрения инициатив компания получила 5,4 миллиарда рублей. В презентации РМК отдельно показаны эффекты по металлургическим и горно-обогатительным комбинатам — вклад в прибыль исчисляется сотнями миллионов рублей на каждом предприятии.

Свой путь к измеримому результату предложили в АШАН Ритейл Россия.  Алена Еремина, директор по персоналу формата «Супермаркеты» АШАН Ритейл Россия, и Оксана Кутлаева, руководитель по внутренним коммуникациям, поделились опытом проведения опроса в компании с более чем 25 000 сотрудников.

Ключевой движущей силой, по их словам, стали амбассадоры вовлеченности — по одному в каждом магазине, подразделении, логистическом центре. «Это не просто люди, которые раздают анкеты, — пояснила Еремина. — Они объясняют смысл опроса, гарантируют анонимность, собирают обратную связь и следят, чтобы каждый голос был услышан».

Результат — 98% участия в опросе. Системный подход стабильно снижает текучесть персонала: за прошлый год минус 3%. В ритейле это колоссальная экономия на подборе и адаптации. Кроме того, выросла продуктивность, ускорилось профессиональное развитие. Кутлаева добавила: «Опрос — это не финиш, а старт. Самое важное происходит после того, как цифры получены, — когда мы идем с ними в команды, обсуждаем, планируем и отчитываемся о сделанном».

Еще один масштабный пример превращения вовлеченности в инженерную практику представила Юлия Морозова, директор департамента развития кадрового потенциала и управления вовлеченностью Топливной компании «ТВЭЛ» (входит в Госкорпорацию «Росатом»), рассказала о проектах, которые превращают вовлеченность в инженерную практику.

Технологический акселератор «Новая высота» — это не просто конкурс идей. 500 участников в течение трех месяцев параллельно с основной деятельностью прорабатывали реальные производственные задачи: от автоматизации контроля до снижения отходов. В итоге 56 тем были проработаны до уровня технико-экономических обоснований, 80% решений уже внедрены на предприятиях. «Эффект — экономический, производственный и стратегический, — подчеркнула Морозова. — Мы получили рост выручки, снижение себестоимости, автоматизацию процессов».

Другой инструмент — «Технологический десант»: слеты технологов, которые за два-три дня на конкретной производственной площадке вырабатывают десятки предложений по качеству и оптимизации. «Это быстрый и эффективный обмен опытом, — добавила Морозова. — Но главное — инициатива не остается на словах, а прорабатывается в командах и идет в дело».

Нужно ли что-то дорабатывать, когда все итак хорошо? Наталия Петухова, директор по персоналу АЛРОСА, и Евгения Шилохвостова, руководитель направления удержания персонала, ответили на этот вопрос однозначно: да, нужно. В компании, где вовлеченность достигла 71% (а это очень высокий показатель), они продолжают копать глубже.

«Первый соблазн — взять основные факторы по процентам и успокоиться, — объяснила Петухова. — Но за красивой цифрой может скрываться проблема. Например, фактор „Информирование“ у нас был 73%, что вроде бы отлично. А открытые ответы показали: сотрудники под информированием понимают в основном оперативную информацию для работы — наряды, задания, а корпоративных новостей, стратегии, социальных программ им катастрофически не хватает».

Шилохвостова добавила: «Второй соблазн — взять результаты контент-анализа вопроса „что бы вы изменили“ и бежать менять то, что чаще всего просят. Но это не всегда корневые проблемы. Мы научились смотреть на руководителей — потому что решения принимают люди, чья вовлеченность часто ниже средней. Анализируем разрезы по подразделениям — одно проблемное предприятие может портить статистику всего холдинга. И обязательно учитываем социодемографию: молодым сотрудникам нужны карьерные маршруты и проекты, где их заметят; опытным — наставничество, признание, вовлечение в экспертную работу».

Нина Акопян, руководитель проектов AXES Management, представила инструмент для компаний с высоким уровнем управленческой культуры — исследование межфункционального взаимодействия, или «Кросс». Оно оценивает, как подразделения работают друг с другом по четырем критериям: сроки, качество, сервис, процессы.

«Когда в компании налажена вертикаль, но страдают горизонтальные связи, начинаются бесконечные согласования, затянутые сроки и взаимное недовольство, — пояснила Акопян. — „Кросс“ позволяет это измерить и перевести конфликты из плоскости эмоций в плоскость фактов». А фокус-группы и стратегические сессии, добавила она, превращают тех, кто сопротивляется, в союзников. Потому что живой разговор, безопасное пространство и обсуждение общих целей работает там, где анкеты бессильны.

Высокая вовлеченность сотрудников не всегда означает, что в команде всё устроено правильно. А низкие показатели не обязательно свидетельствуют о проблемах. О неочевидных закономерностях в консалтинге рассказала Ирина Курцман, руководитель отдела по работе с персоналом Группы компаний Б1.

Так, вовлеченность может быть ниже у сотрудников в начале карьеры, зависеть от индустрии и количества командировок. Неоднозначно работают и привычные управленческие ориентиры: повышенная забота руководителя иногда сопровождается снижением вовлеченности, а сотрудники с низкой проектной загрузкой, напротив, могут показывать высокий результат.

При этом многое зависит от реакции руководителя: в командах, где результаты исследования стали поводом для серьезной работы, показатели вовлеченности росли.

Главный вывод: вовлеченность нельзя оценивать изолированно. Без связи с бизнес-результатами и контекстом команды показатель сам по себе может привести к ошибочным выводам.

Конференция «HR-инженерия» показала главное: вовлеченность перестала быть мягкой метрикой для внутренних отчетов. Она стала инженерным инструментом — измеримым, управляемым и дающим деньги. Российские компании это уже доказали — миллиардами рублей, снижением текучести, ростом производительности и сотнями внедренных идей.