Главным мотиватором российских офисных работников в 90-е гг. была зарплата и стабильность, на рубеже веков они захотели карьерного и профессионального роста, а после кризиса задумались о новом для России, но уже укоренившемся в развитых странах балансе между работой и личной жизнью

В 90-е гг. для кандидатов было мечтой попасть в стабильную, желательно западную компанию, с гарантированным доходом и уверенностью в завтрашнем дне, вспоминает Анна Славнова, директор по управлению персоналом PwC в России. Причем факторы нематериальной мотивации играли ведущую роль — главным была просто работа в известной международной компании, даже если сами по себе условия работы в ней были не самыми привлекательными, добавляет Елена Петрова, директор по работе с персоналом DHL Express в странах СНГ и Юго-Восточной Европы.

Соцпакет, тренинги и стажировки, которые предоставляли иностранные компании cвоим сотрудникам, изменили представление россиян о работодателе и его социальных обязательствах. В начале 2000-х в сознании соискателей начал меняться ценностный ряд, отмечает Алексей Миронов, директор по стратегическому развитию кадрового холдинга «Анкор». Для кандидатов и сотрудников на выбор компании-работодателя все большее влияние стали оказывать имидж и положение компании на рынке, профессиональные и карьерные возможности, условия труда, социальные гарантии. Знаменитый западный бренд перестал быть единственным аргументом в пользу выбора места работы. У соискателей появились минимальные материальные требования: комфортные условия труда, конкурентоспособная заработная плата, прозрачность системы премирования.

На нынешнем этапе развития рынка все большую роль играет репутация компании как работодателя, считает Петрова. Но денежная мотивация в России по-прежнему очень сильный фактор при выборе работы, гораздо более важный, чем на Западе, говорит Миронов. По этой причине в России наблюдается высокий уровень текучести персонала. Нормальным сроком работы на одном месте у нас считается 2−3 года, тогда как на Западе — от 3−5 лет, напоминает Миронов. (Треть россиян до кризиса 2008 г. хотя бы раз меняли основное место работы за последние три года, согласно опросу ВЦИОМ. — «Ведомости».) Российские работники готовы менять место работы в поисках лучших денежных условий и это довольно негативный момент для бизнеса, констатирует Миронов.

Список критериев поиска идеальной работы у большинства соискателей за последнее время не изменился, считает менеджер по подбору персонала Pfizer Сергей Арзамасцев. В 2002—2008 гг. на первом месте стоял доход, на втором — возможности карьерного роста и социальный пакет, сейчас — то же самое, но сами понятия немного поменяли смысл. «В начале 2000-х люди ждали очень быстрого карьерного роста — получения новой позиции не реже одного раза в год. Это, кстати, очень удивляло иностранцев. Сейчас темпы скромнее. И в само понятие карьерного роста люди вкладывают не столько получение новых должностей, сколько личностное и профессиональное развитие», — объясняет он.

Эти перемены отражаются и в подходах к HR-политике, и даже в названии должностей, считает Евгения Ланичкина, старший менеджер рекрутинговой компании Antal Russia. До начала 2000-х гг. HR-департаменты именовались не иначе как «отдел кадров» и основной их функцией было ведение документооборота, а не работа с людьми, потом к этой функции добавился рекрутмент, после — адаптация персонала, его развитие, построение системы мотивации. Сейчас должность HR-менеджера все чаще называется Talent Acquisition Manager (менеджер по привлечению талантов), функция обучения Training and Development меняет свое название на Learning and Development, перечисляет Ланичкина. «Изменение названия действительно отражает изменение подхода к той или иной функции», — констатирует она.

«Соискатели стали в разы разборчивее и требовательнее, ведь выбор „иностранная — российская“, „коммерческая — государственная“, „крупная — маленькая“ и т. д. предполагает несколько вариантов развития карьеры, — отмечает Мария Самиуллина, управляющий партнер Job Search Coach. — Зато требование к соискателям все то же: идеальный сотрудник должен прежде всего быть мотивированным на работу».

В то же время всегда есть компании-любимцы, куда все стремятся, и одновременно с этим узкая группа наиболее профессиональных кадров, за которых работодатели серьезно конкурируют, говорит начальник управления по привлечению и развитию персонала «Северстали» Ольга Филатова.

«Попасть на работу в хорошую компанию непросто, но, думаю, даже пятерка лучших работодателей России не может сказать, что диктует свои условия соискателям, — полагает Сергей Арзамасцев. — И в Западной Европе, где уровень безработицы выше российского, найти достойного кандидата непросто. А в России сложно вдвойне. Рост бизнеса здесь выше, а хороших специалистов больше не становится, особенно с учетом демографической ямы 90-х гг.».

На короткий промежуток в 2008—2010 гг. работодатели могли диктовать свои условия сотрудникам, напоминает Елена Семянистая, руководитель практики «Вовлеченность сотрудников» AXES Management, официального партнера Aon Hewitt. Но сейчас ситуация поменялась в обратную сторону: на рынке труда условия диктуют соискатели и компании должны искать новые пути удержания персонала, считает она.

«Мы по-прежнему ищем того, кто нам нужен, готовы предоставлять эксклюзивные условия для тех, кто особенно результативен, лоялен нашей корпоративной культуре и готов развиваться, — делится Екатерина Успенская, директор по управлению персоналом ФК „Уралсиб“. — Соискатель волен решать, куда ему лучше пойти работать, но он лишь создает предложение. Можно сказать, что погоду на рынке заказывают работодатели, формируя спрос».

Отношения соискателя и работодателя стали более цивилизованными, продолжает Успенская: «Работодатели стремятся быть более привлекательными для будущих сотрудников. Мы не говорим сейчас о материальном вознаграждении — это оговаривается индивидуально с каждым соискателем, но система нематериального стимулирования в компании одна на всех. Идеальная компания дает человеку возможности развиваться, получать новые профессиональные знания, испытывать гордость и общественное признание за свой труд. Для соискателя это оказывает существенное влияние на его выбор и, безусловно, влияет на имидж банка как привлекательного работодателя».

«Репутация, которую заработала DHL Express как работодатель, строится на реализации последовательной и справедливой HR-политики: проявлениях заботы о персонале, оценке удовлетворенности сотрудников, создании условий для их профессионального и карьерного роста, — рассказывает Петрова. — Сейчас компании удалось добиться того, что вложения в персонал приносят отдачу именно в виде репутации, а это самый главный показатель их эффективности. Для создания идеального работодателя очень важно, чтобы обещания компании соответствовали ее реальным действиям, и в DHL Express мы стараемся придерживаться этого принципа. Например, после кризиса, который привел нас, как и многие другие компании, к необходимости сокращения численности персонала, мы вернули на работу уже более 50% сотрудников, с которыми были вынуждены расстаться ранее».

Что бы ни придумывали компании, люди все равно уходят даже от самых лучших работодателей. Журнал Fortune два последних года включает компанию SAS Institute в список лучших мест для работы. Генеральный директор SAS Джеймс Гуднайт с миссионерским рвением культивирует удовлетворенность сотрудников, говоря, что его главные активы — сотрудники — выходят из офиса каждый день и его работа — вернуть их обратно, пишет Fortune. На территории 300 акров, которую занимает компания, есть два детских сада и летний лагерь для детей, бесплатная клиника для сотрудников и их семей, парикмахерская, химчистка, почта, консультация по налоговой отчетности. Рабочая неделя состоит из 35 часов, а люди получают настолько сильную мотивацию, что иногда говорят о кампусе как о «золотой клетке, которую они никогда не хотят покидать», по информации Fortune. Но даже у такой компании есть текучесть, хотя всего 2% в год.

«Есть такая поговорка, что люди приходят к бренду, а уходят от менеджеров. Нам очень приятно, что в последние два года среди сотрудников компании растет как средний уровень удовлетворенности сотрудников работодателями, так и оценка непосредственных начальников», — говорит Арзамасцев.

Результаты последнего исследования заинтересованности персонала компании Aon Hewitt (участвует 6,7 млн работников разных возрастных групп из 2900 компаний по всему миру, включая Россию) показали, что российские работники являются более заинтересованными в работе, чем западные (средний уровень вовлеченности в России — 60%, в Европе — 55%) и готовы довольствоваться меньшим, но работать с большим энтузиазмом и усилиями, рассказала Семянистая. Для россиян карьера гораздо важнее, чем для жителей других стран: она в топ-3 мотивирующих факторов у сотрудников 94% российских компаний, участвовавших в исследовании, тогда как в мире это важно для служащих 61% компаний (подробнее см. таблицу на стр. 13). На 2-м месте стоит совпадение внешнего имиджа работодателя и реальной ситуации внутри компании (44%), что в России пока не актуально. На третьем — признание заслуг и вклада сотрудника в бизнес компании, что в России важнее (63%), чем в Европе (40%) или Северной Америке (34%).

Эксперты Aon Hewitt выделяют критическую группу — это сотрудники 25−29 лет со стажем работы 2−5 лет, не менеджеры, среди которых лишь каждый второй заинтересован в работе. При этом сначала для них важно признание, а с опытом — уже зарплата, говорит Семянистая.

Идеальную систему повышения заинтересованности для всех придумать нельзя, считают эксперты. Крупные стабильные компании государственного и частного секторов пользуются наибольшей привлекательностью у так называемых беби-бумеров (рожденные до 1965 г.) и поколения Х (с 1965 по 1982 г.) — этим людям важно стабильное продвижение вверх по корпоративной лестнице, достойное материальное вознаграждение, перечисляет Ольга Филатова из «Северстали». Молодые люди 1980−1995 годов рождения, поколение Y, больше ориентированы на свободу, быстроту достижения результата и стремятся поддерживать баланс между карьерой и другими сферами жизни.

Результаты недавнего опроса PwC в России среди молодых людей, рожденных после 1980 г., показали, что для 76% из них при выборе работы помимо зарплаты важно, чтобы корпоративные ценности будущего работодателя совпадали с их собственными ценностями, а для 93% важно соблюдать равновесие между различными сферами своей жизни и обучаться чему-то дальше (29%, в мире — 35%). За гибкий рабочий график проголосовали 19% россиян (в мире — 21%, подробнее см. таблицу на стр. 15).

Работодателю, который не хочет остаться без нужного ему персонала, необходимо соответствовать даже уже не потребностям, а образу жизни нового поколения, говорит Славнова. С этого года каждый сотрудник PwC начиная с позиции менеджера и выше может один день в неделю работать дома, для чего ему предоставляются все технические возможности. «Начиная с июня мы планируем ее расширить до масштабов всех офисов PwC в России, а также, возможно, увеличим количество дней вне офиса — в PwC в США сотрудники имеют возможность работать вне офиса три дня в неделю», — говорит Славнова.

Сдвиг в системе ценностей произошел и у более зрелых людей — 40−47 лет, добавляет Наталия Балашова, советник по маркетингу ректора Высшей школы международного бизнеса РАНХ и ГС. Они готовы пожертвовать частью своего дохода, чтобы иметь более гибкий график работы, больше времени уделять своей семье, отдыху и хобби или новому проекту.

В будущем формы занятости изменятся — станут менее линейными, большее распространение получат трудовой контракт, удаленные формы работ и т. д., предполагает Филатова.

После кризиса 2008−2009 гг. роль денежного фактора существенно изменилась, произошла переоценка ценностей. Во-первых, сами работодатели стали больше задумываться о том, кому, как и за что платить. Во-вторых, для работников, причем не только молодежи, вышли на первый план нематериальные факторы мотивации, лишь в совокупности с которыми заработок будет иметь значение. «Идеальный же работодатель — тот, кто будет максимально адресно работать с разными группами своих сотрудников, выстраивать для них гибкие системы работы, обучения и развития, в идеале — на уровне отдельно взятого человека», — считает Филатова.

Свои коррективы может внести и мировой финансовый кризис. В опросах «Анкора», которые проводятся два последних года среди кандидатов компании моложе 42 лет, самый весомый фактор нематериальной мотивации — 52% - надежность, стабильность работодателя; перспективы карьерного роста набрали 48% (можно было выделить три позиции).

Менеджеры все чаще обращают внимание на экономические показатели потенциального работодателя, динамику роста бизнеса, авторитет компании на рынке, констатирует Наталия Берёза, вице-президент МТС по управлению персоналом, поэтому в будущем бренд транснациональной или крупной российской корпорации можно будет использовать в качестве собственного репутационного резерва.