Оценка 360: интересные тенденции и наблюдения из практики

Привет!

Мы продолжаем делиться нашим опытом и экспертизой по оценке 360 (с первой частью статьи вы можете ознакомиться по этой ссылке). В этой статье, наш коллега Руслан Кутуев поделится интересными закономерностями и тенденциями в оценке 360.

Как и в любой другой деятельности, когда накапливается опыт и экспертиза по какой-то теме, ты начинаешь наблюдать интересные закономерности. Некоторыми из них мне бы хотелось с вами поделиться. Опыт лучше сопоставлять с мнением других специалистов и исследователей, поэтому в статье будем опираться и на других авторов.

Важная оговорка! Всегда учитывайте специфику вашей конкретной ситуации при работе с результатами оценки. Тенденции — это усредненный ориентир, работающий на больших выборках. Ваш случай может быть уникальным, поэтому никогда не забывайте учитывать контекст ситуации. Тенденции — это лишь интересные закономерности, но они всегда не являются единственной возможной причиной или верным объяснением полученных результатов по оценке 360. Сегодня я расскажу про некоторые тренды связаны с самим фактом применения инструмента в компании и закономерности оценок окружения.

Для начала нужно понять, а зачем компаниям нужно внедрять оценку 360 градусов и в чём её польза. На первый взгляд процедура может быть затратной для компании (как финансово, так и ресурсно), для её организации нужно сделать много шагов — подобрать корректную и подходящую ситуации модель компетенций, организовать процесс сбора списков респондентов, правильно выстроить коммуникационный план анонса опроса, а во время и после проведения оценки: соблюдать критерии анонимности, развивать сотрудников, предоставлять им обратную связь и т. д. Какая тут может быть польза для компании? По моим наблюдениям, в тех компаниях, где такая процедура применяется, существенно меняется культура предоставления обратной связи — появляется ещё один инструмент, где сотрудник может не только похвалить коллегу, но и высказать своё недовольство по поводу его работы в более удобном и конструктивном формате.

Интересно, что в исследовании S. Karkoulian и коллег [15] было обнаружено ещё одно влияние оценки 360 на корпоративную культуру — коллеги обнаружили значимую взаимосвязь между применением (на постоянной основе) инструмента 360 и повышением уровня общего ощущения справедливости среди сотрудников в организации. Другими словами, оценка 360 помогает внести чуть большую объективность в предоставление обратной связи и снизить влияние возможной предвзятости, когнитивных искажений при оценивании конкретных сотрудников. Однако это работает только в том случае, если в компании хорошо организована процедура. К сожалению, я сталкивался с ситуациями, где применение оценки 360 приводило не только к ухудшению ситуации, но и к увольнению сотрудников. Конечно, в таком случае ни о каком росте ощущения справедливости говорить не приходится.

В другом исследовании A. DeNisi и коллег [9] показано, что применение инструмента 360 приводит к значимому росту отклика сотрудников на предлагаемые компанией внутренние обучающие мероприятия. Это вполне объяснимо — большая часть людей при получении обратной связи (особенно негативной) хочет поскорее что-то скорректировать или поменять в себе.

Если вы уже ранее сталкивались с оценкой 360, то наверняка наблюдали такую интересную тенденцию: средняя оценка от группы «подчинённые» существенно выше оценок других групп, а средняя оценка «руководителя» более низкая. Я слышал такое объяснение: это свойственно нашему менталитету и культуре — мы не склонны открыто негативно оценивать своих руководителей (даже в анонимных исследованиях), а руководитель может быть строг к подчинённому, потому что видит потенциал для его роста или просто потому, что «может себе позволить».

Я тоже часто сталкивался с подобными результатами, но оказалось, что это не какая-то специфика нашей культуры. Как выяснил D. Antonioni с коллегами, такое встречается в разных странах [5]. При этом, в ряде исследований показано, что вне зависимости от принятой в компании культуры (более авторитарной или более демократичной), подчинённые чувствуют напряжение при необходимости оценивать своих руководителей [13; 14]. Так что такие оценки, скорее, нужно объяснять самой спецификой отношений «руководитель-подчинённый», чем культурными особенностями или спецификой орг. культуры компании.

А что по поводу восприятия своих результатов оценки сотрудниками с подчиненными, т. е. уровня руководителя? Интересное исследование сделали на этот счёт C. Facteau с коллегами [10] — оказалось, что чаще всего такие сотрудники по-разному относятся к обратной связи от разных групп респондентов. Так, оцениваемые-руководители реже прислушиваются к обратной связи своих коллег (считают, что они не обладают должным уровнем подготовки и экспертности для их оценивания), но более внимательно относятся к оценкам подчинённых.

Возможно, это связано с тем, что во взаимодействии с подчинёнными руководители не хотят терять авторитет и своё влияние в их глазах, а в ситуации с коллегами могут включаться защитные механизмы. Однако в данном исследовании нет особого разделения для каких уровней руководителей это более характерно — остаётся открытым вопрос, как к такой обратной связи относятся топ-менеджеры и как отличается восприятие у сотрудников с небольшим стажем на руководящих позициях от более опытных руководителей.

Иногда возникает желание сравнить оценки 360 с реальной эффективностью сотрудников. Принято считать, что в таком случае лучше обращаться к оценкам непосредственного руководителя — он будет более объективен. Но вот T. Beehr с коллегами [7] обнаружили интересный парадокс: чаще всего реальная результативность оцениваемого больше совпадала с оценками по 360 со стороны коллег (оценки руководителя были на втором месте). Если интересно, сравните результаты своей самооценки с оценками коллег, возможно, они действительно оценивают вас более объективно.

Кратко хотелось бы также упомянуть про некоторые когнитивные искажения, с которыми вы можете столкнуться по итогам оценки: оцениваемые чаще смягчают свою самооценку, но такие сотрудники в рамках исследований менее результативны. Те, кто относятся в оценках к себе более критично, чаще оказываются более эффективными [7]. Чего тут больше — компенсаторных механизмов или искажений по типу «Эффекта Даннинга-Крюгера» [4] — решайте сами. Данный эффект весьма показателен для этой ситуации — это убеждение, которое основывается на том, что чем больше мы углубляемся в какую-то профессиональную область, тем лучше пониманием ограничения своих компетенций, и поэтому оцениваем себя ниже. Сотрудники, которые недостаточно погружены в специфику темы, могут считать, что все очевидны и понятно, а их компетенции развиты отлично.

Другая ситуация — «Гало-эффект» (или «Эффект ореола»), широко известный феномен в психологии, суть которого в том, что наши предшествующие впечатления о человеке могут искажать общее восприятие, и мы становимся предвзяты. Самый простой пример — внешне более привлекательный человек (хотя это очень субъективная оценка) чаще добивается успеха в межфункциональном взаимодействии. В оценке 360 такое искажение встречается в тех случаях, когда мы очень часто взаимодействуем с коллегой и испытываем к нему симпатию или если мы оцениваем сотрудника с бо́льшим, чем у нас, стажем работы или признаваемым авторитетом в коллективе [12]. Ну и в практике я также часто сталкиваюсь с тем, что оценки по компетенциям, которые связаны со взаимодействием с другими, чаще демонстрируют не реальный уровень развития сотрудника, а степень «накопленности» проблем в кросс-коммуникации разных функций и отделов.

Иногда случаются ситуации, которые нетипичны для трендов или противоречат логике. Так, в моей практике был случай, когда сотрудник очень долгое время работал над развитием определенной компетенции, был признанным специалистом в данной области, но получил достаточно низкие значения данной компетенции по итогам оценки. Тут стоит вспомнить про кривую научения А. Бандуры [6] — любое развитие в обучении носит не линейный характер, а достаточно извилисто и включает в себя некоторые точки регресса. Я предположил, что оценка сотрудника совпала с таким периодом в его обучении и что это отметило его окружение. Через полгода, после повторной оценки мои догадки подтвердились, и сотрудник получил повышение с переездом в другую страну.

Но так бывает не всегда. В другом случае я столкнулся с тем, что в одном и том же коллективе без видимых конфликтов и изменения состава команды общие оценки на второй год проведения процедуры стали существенно хуже у всех участников, чем были до этого. Оказалось, что у сотрудников появилось чуть больше доверия к инструменту, они увидели, для чего применяется процедура и какие могут быть последствия, после чего их оценки стали точнее. Это ещё раз доказывает, что тенденции тенденциями, но любой результат оценки нужно рассматривать в контексте конкретной ситуации. Универсальных рецептов нет, но некоторые общие закономерности могут помочь нам лучше понять результаты отчёта.

На этом на сегодня всё, будем делиться с Вами другими тенденциями и опытом в будущих статьях. В следующий раз поговорим о том, как корректно организовывать обратную связь по результатам анкетирования. Подходите к оценке 360 с умом, при правильном применении данный инструмент бывает очень полезен в работе.

360 не стоит проводить, если в компании:

• Очень конкурентная среда и нет культуры предоставления обратной связи — в этой ситуации потребуется много предварительной подготовки всех участников.
• Инструмент «360» планируется использовать как единственный инструмент для принятия кадровых или управленческих решений — помните, что оценки отражают не реальное развитие компетенций (хотя иногда они совпадают), а то, как сотрудник воспринимается. В этой ситуации лучше добавить оценку результативности работников, ассессмент-центр и т. д.
• Инструмент 360 привязан к системе мотивации — никогда не привязывайте результаты по 360 к KPI, премиальным выплатам и прочим процедурам — это подталкивает окружение давать более социально-желательные ответы (а иногда и мстить оцениваемому).

В некоторых ситуациях «360 градусов» можно использовать как оценку, но аккуратно и обдуманно — это должно проводиться под присмотром опытного консультанта. В таком случае в первую очередь сравнивают результаты по самооценке с оценками руководителя — обычно оценки непосредственного руководителя сильнее связаны с реальной результативностью подчинённого.

К тому же, руководитель видит, какие направления сотруднику необходимо развивать. А если оценки руководителя сильно расходятся с оценками других респондентов, то это повод для руководителя пересмотреть свои взаимоотношения с подчиненным и ожидания от него. Чаще всего в таких ситуациях проводится дополнительная беседа с руководителем и оцениваемым для обсуждения и разрешения недопониманий.

Если соблюдать эти принципы, то можно использовать инструмент на полную мощность. Ну, а если Ваш руководитель считает, что «360» проводить не стоит, так как это бесполезный инструмент, то расскажите ему про объём мирового рынка программного обеспечения для «оценки 360».

По прогнозам в 2023 году он должен был достигнуть 1 миллиарда долларов США, а к 2030 г. составит чуть больше 2 миллиардов.

О чём это говорит? Всё просто — раз объём предложений растет, то и спрос на эти услуги уж точно не отстаёт.