Сегодня история от Артёма Зацепина о том, что проблемы в общении с сотрудниками не всегда можно устранить, просто захотев этого.

По результатам исследования вовлеченности мы увидели снижение всех показателей на одном из предприятий крупной корпорации. Было решено провести фокус-группу. Из открытых ответов сотрудников читались проблемы в коммуникации с руководством предприятия. Например:

Перед проведением фокус-группы со мной связался директор предприятия и предложил приехать пораньше, чтобы понаблюдать, как он проводит совещание с коллективом. Было понятно, что нас ждёт показательное выступление, но мы согласились. На совещании мы увидели абсолютно неэффективное и даже деструктивное обсуждение проблем с коллективом.

Директор предлагал каждому сотруднику высказаться о проблемах и потребностях, затем достаточно жёстко обесценивал услышанные предложения, используя сомнительную аргументацию, а после этого просил своего заместителя зафиксировать полученное предложение и вернуться с решением. В такой ситуации сотрудники ощущали, что к ним относятся как к идиотам, вне зависимости от того, конструктивное предложение они выдвигают или нет. И то, что по факту их предложения фиксировались и прорабатывались, также мало кого воодушевляло после такого разговора.

Мы были удивлены, ведь это было подготовленное выступление. В то же время ситуация была показательной: если руководитель не умеет общаться с коллективом, то как бы он ни пытался, у него может не выйти, просто в силу отсутствия навыков.

Позже на фокус-группе сотрудники рассказали, что такой стиль общения директор использует во всех коммуникациях, при этом в отсутствии внешних наблюдателей это проявляется куда ярче.

По итогам фокус-группы мы предложили вышестоящему руководству, которое в данном случае являлось заказчиком, простой эксперимент.

В скором времени коллектив предприятия вместе с директором должен был приехать в центральный офис для участия в общем мероприятии. Мы предложили выбрать пул проблем, которые директор мог бы обсудить со своими сотрудниками как раз перед общим мероприятием, а руководству просто понаблюдать за этим процессом.

Все проблемы в коммуникации, несмотря на подготовку, сохранились и проявились во время этого обсуждения. По итогу руководство смогло лично увидеть их. Было проведено обучение и после этого случая, HR из центрального офиса в течение нескольких месяцев принимал участие во всех собраниях коллектива предприятия и давал обратную связь директору.

В итоге это позволило повысить качество коммуникации и вовлеченность сотрудников в повторном опросе подросла.

Нередко проблемы с вовлечённостью сотрудников обусловлены некачественной коммуникацией с руководством или вовсе её отсутствием. При этом часто HR или вышестоящее руководство опрометчиво считает, что достаточно подсветить эту проблему, обозначить важность её решения, и руководители начнут всё делать правильно.

Но это работает только в тех случаях, когда проблемы были вызваны нежеланием общаться или непониманием самого факта существования проблемы. Но бывает и так, что у человека просто не хватает навыков эффективной коммуникации.