История о том, почему даже идеальная методологическая и техническая подготовка процедуры меркнет без ясных целей и доверия сотрудников.

Затеяла как-то раз одна компания Х провести у себя 360°, чтобы руководителей развить, напряжение снять, да и в целом понять, какая сейчас у нас ситуация с обучением в компании, куда дальше идти. В проекте участвовали более 1600 сотрудников, среди них — около 150 руководителей разного уровня (от линейных до топ-менеджеров). Каждый получил свой отчёт. И всё бы ничего, да вот только процедуру решили проводить после недавнего сокращения штата. Сотрудники были насторожены, и как мы ни настаивали на продуманной коммуникации о целях проекта или его переносе на более поздние сроки, CEO принял решение: проводим как можно скорее! Ладно, «клиент всегда прав»!

Итоги оказались неожиданными для команды HR и CEO, но вполне предсказуемыми для нас — большая часть руководителей получила оценки значительно выше целевого уровня. И это никак не соответствовало наблюдениям HR-партнёров на местах. Многие участники, по их мнению, получили слишком высокие баллы, которые не отражали реальную результативность или особенности стиля коммуникации отдельных руководителей. Кроме того, в некоторых подразделениях зафиксировали необычайно высокую активность — участие почти 90% сотрудников от заявленной численности.
В личной беседе часть сотрудников призналась, что была отдана негласная команда от руководителей на местах: «Нас тоже планируют сокращать, будут избавляться от неэффективных, давайте поможем друг другу и не будем никого „топить“». Оценка 360° задумывалась как инструмент развития, но превратилась в формальность. В результате сработал механизм «подстраховки»: чтобы не рисковать, коллеги просили друг друга ставить более высокие оценки. Так появился эффект взаимного завышения — своеобразная круговая порука.

Как быть в такой ситуации? С одной стороны, данные собраны и ничего не поделаешь, с другой — важно было понять, кого и как дальше развивать? Мы рассчитали конкретные нормы по данной выборке и сгладили эффект социальной желательности ответов. Каждый руководитель сравнивался не с принятым в компании уровнем развития компетенций, а с другими такими же руководителями и их результатами. Это позволило выделить как лучших, так и тех, кому нужно «прибавить».
HR-команда со своей стороны последующие 3 месяца посвятила многочисленным индивидуальным встречам «один на один» с руководителями: обсуждали отчеты, помогали снять тревожность и планировали их дальнейшее развитие.

Вывод простой: вы можете менять провайдеров, использовать разные модели компетенций, инструменты, но важно иногда остановиться и задуматься: «Для чего мы это всё делаем и уместно ли это сейчас?». Даже самая продуманная процедура не гарантирует объективности, если участники не понимают её реальное назначение. В оценке 360° важна не только методология, но и коммуникационное сопровождение проекта — разъяснение целей, обсуждение результатов, корректная интерпретация данных. Когда люди видят в ней инструмент поддержки и развития, а не проверку, обратная связь становится честной и полезной для всех. Что избавляет руководителей и HR-команду от большой головной боли.

Больше кейсов с комментариями Руслана Кутуева, руководителя практики оценки и развития лидерства AXES, мы обсудили на вебинаре «Второй ренессанс оценки 360 градусов. Как сделать отчет по оценке своим союзником». Смотрите запись по ссылке.