Мы продолжаем цикл наших статей, посвященных инструменту 360 градусов. В этой статье от Руслана Кутуева рассмотрим основные моменты при подготовке к проведению обратной связи по итогам процедуры.

Обратная связь является одним из ключевых инструментов, регулирующих взаимоотношения не только сотрудников в организациях, но и людей в целом. Так уж вышло, что человеку необходимо получать информацию о себе для того, чтобы продолжать развиваться, или для того, чтобы успешно работать в коллективе. При этом есть интересная закономерность — чем выше человек по уровню должности, тем меньше вероятность, что эта обратная связь будет конструктивной и правдивой — подчинённые могут давать более мягкие оценки, избегая конфликтов, а окружение может быть подвержено различным когнитивным искажениям, (о которых мы говорили в предыдущей статье). Более того, большая часть людей не любит получать обратную связь, пускай и с конструктивной критикой. В своей практике я часто сталкиваюсь с разными вариантами сопротивления результатам: эмоциональные реакции (чрезмерная радость, грусть, тревога, злость), попытки оправдаться, отказ от взаимодействия или уход в защитную позицию. Поговорим о том, что необходимо сделать, чтобы минимизировать влияние этих реакций и провести полезную для оцениваемого обратную связь.

Мы всегда говорим про «минимизацию» этих эффектов, потому что полностью их избежать не получится. Поэтому при подготовке в первую очередь необходимо помнить цель обратной связи — у Вас нет задачи переубедить оцениваемого или как-то поменять его характер/личность/компетенции. Ваша задача — не оставить его один на один с отчётом, а помочь корректно проинтерпретировать полученные результаты, а также подсветить возможные области для развития. В задачи консультанта или HR-специалиста также не должны входить решения по дальнейшим шагам по итогам обратной связи. Эти решения должны исходить от самого оцениваемого сотрудника. Ни в коем случае не стоит навязывать ему свою волю, можно ограничиться рекомендациями и только в ситуации, если он их попросит. HR-специалист также может помочь с дальнейшим составлением индивидуального плана развития, но только после обсуждения результатов оцениваемого с его непосредственным руководителем.

Первое, что необходимо сделать тому, кто будет предоставлять обратную связь, — это изучить итоговый отчёт. Наиболее простой способ выявления низкооцениваемых компетенций — это сравнение усреднённых оценок окружения с тем, как оценил себя сам сотрудник. Для этого можно обращаться к разным инструментам, в наших отчётах мы используем «Окно Джохари». Этот инструмент удобен тогда, когда нам необязательно детально изучать все оценки или когда 360 проводится в первый раз. «Окно Джохари» позволяет разместить все оценки компетенций в четырёх квадрантах, которые образуются из сравнения оценок окружающих и самооценки.

Ещё одна важная методологическая составляющая такой процедуры — это целевой уровень. Это ориентир, который показывает, насколько по ожиданиям организации должна быть развита компетенция для эффективного выполнения сотрудником рабочих задач. Например, в 5-балльной шкале целевой уровень у руководителей обычно лежит в диапазоне от 4 до 4,2 баллов.

Чаще всего обратные связи проходят в формате тет-а-тет и не должны занимать более 1 часа. В самом начале важно объяснить сотруднику цели и формат данной встречи. В этом вводном слове важно обозначить, что у сотрудника есть возможность не только задавать вопросы, но и комментировать результаты, выражать своё отношение к ним и в целом принимать участие в обсуждении. Если Вы хотите помочь сотруднику в изучении отчёта и снизить его сопротивление, то встреча обязательно должна проходить в диалоговом формате и сотрудник должен чувствовать себя с Вами на равных позициях.

После вводного слова может быть несколько сценариев ведения беседы. Я в своей практике предпочитаю поговорить с оцениваемым первые 20−30 минут встречи, чтобы обсудить с ним его текущую ситуацию, понять проблемы и трудности, с которыми он может сталкиваться, какие темы его беспокоят и куда он хочет развиваться. После этого оставшуюся часть времени мы вместе изучаем отчёт. При этом важно не только подсвечивать проблемные области, но и показывать сотруднику его сильные стороны по результатам проведённой процедуры — обратная связь должна быть сбалансированной, чтобы избежать негативных установок.

В завершении встречи стоит обсудить с оцениваемым его текущее состояние и настроение, уточнить его мнение по поводу полученных оценок и задать уточняющие вопросы. Вопросы могут отличаться в зависимости от контекста ситуации, но мне больше всего нравятся следующие:

1. Каких результатов Вы ожидали? Что оказалось неожиданным?
2. Что в дальнейшем Вы бы хотели развивать? Что оставите неизменным, несмотря на обратную связь коллег?
3. Что Вы бы хотели изменить, но не знаете, как это сделать?

Для удобства представим, что нашего оцениваемого зовут Евгений. Если оценки окружения и самооценка Евгения выше целевого уровня, то они попадают в первый квадрант «Явные сильные стороны»: и окружение, и сам Евгений сходятся в оценках и считают эти компетенции его сильной стороной. То же самое происходит в ситуации, когда Евгений и его окружение оценивают компетенции ниже целевого уровня — тогда они попадают в квадрант «Потребности для развития». Получается, что и Евгений, и окружение понимают, что это направления, с которыми можно работать в дальнейшем.
Однако для обратной связи важнее подсветить два других квадранта, где мнения Евгения и его окружения расходятся. В этом смысле квадрант «Скрытые сильные стороны» менее болезненный и иногда даже приятно удивляет — это те компетенции, которые Евгений оценивает ниже целевого уровня, а окружение — выше. Возможно, Евгений себя недооценивает по этим направлениям или видит возможности для развития. Более неприятным и часто вызывающим негативную реакцию у респондентов является квадрант «Слепое пятно» — это те компетенции, которые Евгений оценивает высоко, но его окружение с этими оценками не согласно и видит возможные области для развития.

При проведении обратной связи я рекомендую в первую очередь обращать внимание на эти расхождения — их важно более внимательно изучить вместе с оцениваемым. В ситуации, когда ни одна из оцениваемых компетенций не попадает в «Слепое пятно», я рекомендую выбрать несколько компетенций, которые оцениваются окружением наиболее низко относительно других.

После того, как мы выявили наиболее проблемные компетенции, важно также изучить развернутые комментарии, которые оставляло окружение. Это важно по двум причинам:

1. Так вы лучше поймете ключевые замечания окружения и в целом специфику взаимодействия респондентов с оцениваемым;
2. Комментарии зачастую бывают противоречивыми и важно не оставить оцениваемого с ними наедине — они могут его запутать или выбить из колеи.

Помимо этого я рекомендую изучить не только общие оценки окружения, но и отдельные результаты. За средними оценками скрываются любопытные детали, которые помогут сотруднику чуть лучше понять своё окружение. Как мы помним, в инструменте 360 есть разные группы респондентов, самые распространённые из которых — руководители, коллеги (или клиенты) и подчинённые. Из-за большого объёма информации в отчёте и эмоционального настроя оцениваемый может не заметить важные детали, поэтому необходимо выделить 2−3 наиболее низкие оценки от разных групп респондентов, чтобы обсудить их на встрече.

Помимо этого также можно запросить информацию об уровне должности респондента, специфике его работы, ситуации за последний год и т. д. — дополнительная информация не бывает лишней и помогает Вам учитывать контекст.

Чаще всего я рекомендую оцениваемому ещё раз самостоятельно изучить отчёт и по возможности провести встречу с ещё с одним человеком, с кем он готов поделиться результатами и обсудить своё дальнейшее развитие. Обычно таким человеком на рабочем месте является руководитель, но если с ним нет доверительных отношений, то лучше обсудить результаты с HR-специалистом, коллегой или наставником.

В большинстве компаний по итогам подобных процедур сотруднику необходимо в краткие сроки подготовить индивидуальный план развития с обучением и дальнейшими действиям. Но я не рекомендую делать эту процедуру обязательной и формализованной. Важно, чтобы это было желанием самого участника — у нас у всех разный порог восприятия информации и эмоциональной «отходчивости», кому-то может требоваться больше времени для принятия обратной связи. Дайте оцениваемому возможность самому вернуться к этому вопросу после осмысления полученной обратной связи, когда он будет готов.

Итак, кратко резюмировать ключевые принципы подготовки и проведения встречи по итогам 360 можно так:

• тщательная подготовка и изучение отчёта перед встречей с выделением ключевых областей для внимания
• диалоговый формат проведения встречи и предоставление участнику возможности высказывать своё мнение и отношение к результатам
• неспешность и поддержка в вопросах дальнейшего развития сотрудника без предъявления чрезмерных формальных требований

1. Соблюдение этих принципов поможет Вам снизить сопротивление и помочь участнику принять обратную связь. Ну, а регулярная практика проведения подобных встреч с сотрудниками поможет повысить доверие к инструменту 360 градусов, как формату предоставления обратной связи.