Как в "Севергрупп" выстроили систему работы с вовлеченностью

На ежегодной конференции AXES Management выступила Екатерина Сыроватская — руководитель проектов по развитию корпоративной культуры компаний «Севергрупп». Она рассказала о выстроенной работе с вовлеченностью: как проводят опросы и удерживают высокий уровень участия, разбирают результаты до уровня команд, используют технологии для анализа открытых ответов, как управляют темами опросов и подключают к системе новые бизнесы. Ниже подробнее о ключевых элементах этого подхода.

Работа с исследованиями вовлеченности в компании началась в 2013 году. За 12 лет это превратилось в регулярный цикл, который дает понятную картину: где показатели растут, где снижаются и почему так происходит. Каждый замер воспринимается как повод разбираться в причинах и фиксировать решения, принятые после разговора с сотрудниками. Важнее всего — ровная, предсказуемая динамика, а не разовые скачки.

«Мы очень боимся резких взлетов. Нет ничего лучше здорового поступательного движения», — делится Екатерина.

Вовлеченность остается управленческой темой — результаты обсуждаются на самом высоком уровне с участием акционеров и руководителей компаний группы. В центре таких обсуждений: причины изменений показателей и обратная связь  от сотрудников.
В работе используется единая методология для всех компаний группы. Это позволяет сохранять сопоставимость результатов и не перестраивать процесс каждый год.

Отдельная часть системы — единое хранилище практик. В нем собрано более 600 решений: информационные и коммуникационные форматы, конкурсы мастерства, технологии признания, рейтинги и другие инструменты. Такая база помогает руководителям быстрее находить рабочие варианты и внедрять их без долгого поиска подхода.

Результаты рассматриваются на уровне «малой команды» — группы сотрудников у одного руководителя. Такой разрез дает более точную управленческую картину: внутри одного бизнеса команды, работающие в сопоставимых условиях, могут показывать разные результаты вовлеченности. Это позволяет увидеть, где ситуация устойчивая, а где требуется разбор причин и дальнейшая работа с руководителем и командой.

В масштабах группы речь идет о тысячах таких команд, и результаты анализируются именно в этой детализации.

В 2025 году участие в опросе вовлеченности составило 97%. К такой цифре шли постепенно — вместе с правилами проведения исследования и правилами работы с результатами.
Опрос проводится в июне. Этот период выбран как время, свободное от других централизованных активностей и пиковых сезонов бизнеса. Так опрос не конкурирует за внимание с критичными для компании задачами.

Дальше включается принцип «Вы предлагали — мы реализовали». Сотрудникам рассказывают, показывают, что было сделано по итогам опроса.

«Люди забывают. Поэтому хорошие напоминания — очень полезная вещь», — делится Екатерина.
Отдельное место занимает объяснение того, что не получилось реализовать. «Мы честно разговариваем с людьми. Если мы что-то не сделали, то мы не сделали, и объясняем почему», — делится Екатерина.

Коммуникации сопровождают весь цикл исследования. Используются разные форматы: от обращений руководителей до визуальных материалов и креативов, привязанных к специфике компаний. Перед стартом опроса действует «неделя тишины», чтобы не влиять на ответы и сохранить честность обратной связи.

Для проведения опроса и аналитики используется ИТ-платформа AXES, в том числе в удаленных производственных активах. Параллельно развиваются собственные инструменты анализа.

Один из них — GPT-помощник для обработки открытых ответов. Он работает с массивами текстовой обратной связи: выделяет ключевые темы и их рейтинг, подбирает подтверждающие цитаты, анализирует ответы по фильтрам (команды, стаж, возраст, пол и другим), предлагает варианты решений по выявленным проблемам с опорой на открытые источники. Инструмент обучался несколько месяцев.

Объем данных в этом контуре большой: 66 открытых вопросов и 1 550 744 комментария. Среднее время отклика на запрос данных — менее 23 секунд. Использование инструмента также измеряется в цифрах: более 60 запросов в день, более 300 в неделю и более 6000 запросов с момента запуска.

Для углубления результатов применяются фокус-группы, круглые столы и интервью. Тестируется формат интервью через чат-бота. Реакция сотрудников на него разная: одним комфортно отвечать в таком формате, другие выбирают разговор с человеком.

С каждым разом растет значение опроса как эффективного инструмента запуска изменений, поэтому участники предлагают новые темы. При этом учитывается простая вещь: у сотрудников есть предел внимания, и перегруженный опрос перестает быть удобным.

Чтобы удерживать опрос в рабочем формате, используются фильтры. Тему проверяют на актуальность для бизнеса, выбирают простой формат вопроса, фокус-группы используют по необходимости. При добавлении нового блока исключается то, что перестало быть актуальным, даже если на это уже были потрачены ресурсы.

Один из примеров — тема благополучия. Сначала оценивались информированность о программах и удовлетворенность. По результатам формировались приоритеты на следующий год. Когда показатели стабилизировались, было принято решение не возвращаться к этой теме ежегодно.

Похожим образом работали с темой человекоцентричности. Сотрудников попросили продолжить фразу: «Человекоцентричная компания — это компания, в которой…». В ответах чаще всего звучали ожидания, которые воспринимаются как базовые: благополучие, развитие, открытая коммуникация, позитивная атмосфера, признание достижений, баланс работы и личной жизни. Затем эти параметры оценивались в разрезе компаний группы.

«Севергрупп» объединяет разные по природе бизнесы, поэтому важна понятная схема интеграции новых компаний. Она включает погружение CEO и HR-директора в логику системы, сессию с топ-командой в формате «силы доказательной медицины», адаптацию опроса под контекст бизнеса, сопровождение работы с результатами и включение темы в обучающие материалы для руководителей.

Этот подход показывает, что вовлеченность становится управляемой на длинной дистанции. Система держится на единых правилах измерения и разбора результатов, на аналитике до уровня малых команд, на дисциплине работы с итогами и на технологиях, которые помогают быстро превращать большой объем обратной связи в конкретные управленческие решения.