В статье о корпкультурном шоке мы говорили о том, что такое корпоративная культура и как нам может помочь на практике понимание организационной культуры. Сегодня мы поговорим о различных типологиях и критериях, по которым можно определить, на каком из этапов развития находится компания; какие культуры эти этапы порождают; какие проблемные точки могут поджидать компанию и сотрудников на разных этапах и что с этим можно делать.

Конечно, это не полный перечень всех доступных типологий на рынке, в статье я расскажу только самые интересные, на мой взгляд, концепции. На какую бы типологию вы ни опирались в своей работе, изучение и изменение корпоративной культуры — это большой и комплексный проект. В ход идет множество инструментов: оценка и составление планов развития топ-менеджмента, установление и изменение миссии компании, её ценностей, изучение поведения сотрудников и разных процессов (например, Employee journey map и др.), диагностика текущего морального состояния и потребностей сотрудников через корпоративные опросы (например, опросы вовлеченности), качественные методы (интервью и фокус-группы), работа с формированием и изменением бренда (EVP), выстраивание культуры обратной связи (например, через 360 градусов) и многое другое.

Спиральная динамика. Клер Грейвз, Дон Бек, Крис Кован и другие.

Это наиболее популярная и часто встречающаяся концепция. Удобна она тем, что цветовая дифференциация позволяет достаточно просто присваивать компаниям определенный статус и прогнозировать, какое поведение будет у их сотрудников. При этом важно, что, по мнению авторов, компания как структура последовательно проходит стадии развития («цвета»), продолжая свою эволюцию. После перехода на каждый последующий этап в культуре организации видоизменяются мотивации и ценности команды. Если коротко описать все цвета, то получится следующая последовательность:

1. «Бежевый». На этой стадии цель организации — выживание. Как таковой корпоративной культуры у организации пока ещё нет.
2. «Фиолетовый». На этом этапе сотрудники уже взаимодействуют более тесно, появляются традиции, доверие и идентичность. Ещё нет чётких разделений обязанностей и правил, каждый делает всё в меру своих знаний и способностей.
3. «Красный». Компания начинает масштабироваться, и для управления структурой появляются строгие правила и регламенты, иерархичность во взаимоотношениях.
4. «Синий». Процессы постепенно начинают оптимизироваться, появляются памятки и чек-листы, появляется чуть больше свободы в действиях сотрудников по сравнению с предыдущим уровнем.
5. «Оранжевый». Постепенный выход из зоны комфорта и постановка новых амбициозных целей. Более гибкий подход с сохранением критериев эффективности, но с применением нестандартных способов решений.
6. «Зеленый». По мнению авторов, именно на этом уровне формируется устойчивая корпоративная культура. Люди больше чувствуют себя сопричастными происходящим событиям в организации, появляется взаимная поддержка.
7. «Жёлтый». Компания находится на очень хорошем уровне самоорганизации (self-management) и уже близка к идеалу в самоуправлении.
8. «Бирюзовый». Практически утопический вариант эволюции компании (хотя некоторые авторы находят примеры подобных организаций). На этом этапе полное самоуправление на местах, каждая структура работает в зоне своей ответственности, не нужно внешнее подкрепление. Каждый сотрудник сам понимает, что и для чего он делает.

По мнению авторов, все организации проходят стадии развития в стремлении к принятию ответственности и самоорганизации на местах. При этом понимание текущей стадии развития организации позволяет руководителю более эффективно планировать рабочий процесс, лучше понимать специфику своих подчинённых и ставить им цели, исходя из этих особенностей. Также это позволяет корректно формировать ожидания у руководителя от поведения своей команды. Стоит отметить, что это справедливо и для других типологией, которые мы рассмотрим ниже. Но пока приведём пример.

Если взять любой классический банк, то его культура, скорее всего, будет соответствовать «красному» уровню: строгие правила и регламенты, соблюдение процедур, отслеживание рабочего времени сотрудников и т. д. Но рано или поздно руководство сталкивается с ситуацией, когда банк достигает определённого потолка в своей нише и нужно двигаться дальше. Для этого необходимы идеи и расширение бизнеса, что точно не могут дать сотрудники, которые привыкли подчиняться строгой иерархии и регламентам. При этом такое эволюционное развитие всё-таки можно увидеть на примере разрастания нескольких банков до полноценных экосистем (выберите любой удобный для вас цвет логотипа известного банка: красный, зелёный, жёлтый, синий — все они движутся в этом направлении).

Как это возможно реализовать на практике, если банковским работникам сложно будет работать вне рамок «красной культуры»? Вы либо начинаете полностью менять корп. культуру в компании, а это очень долго и болезненно, или вы внутри компании начинаете поддерживать рост других направлений бизнеса с другими типами корпоративных культур. Так, многие проекты экосистем банков начинались как стартапы («фиолетовый уровень»), а сейчас находятся на уровне полноценных бизнесов внутри общего бренда («жёлтый уровень»).

Если говорить про минусы спиральной динамики, то на первых порах она не учитывала смешанные типы организаций (когда разные отделы одной организации могут быть разных цветов) и не очень успешно учитывала специфику деятельности организации, а также её взаимодействие с внешней средой. Справедливости ради, многие эти замечания были устранены в последующих работах других практиков, и эта модель активно применяется во многих компаниях. Однако, несмотря на достаточно большое количество предложений на рынке по изменению корпоративной культуры, всё ещё много вопросов вызывают предлагаемые инструменты диагностики текущего состояния компании. Уж очень сложные и многогранные бывают культуры в организациях, поэтому данная концепция всё ещё выглядит только как хорошая объяснительная модель, а не инструмент для принятия управленческих решений.

Если вам чужды зарубежные концепции (а я встречал таких собственников бизнеса) или вы хотите быть уверены, что конкретная типология зарекомендовала себя в российских реалиях, то рекомендую обратить внимание на некоторых отечественных авторов, которые также изучали организационные культуры. Объединяет этих авторов больший акцент на людях и лидерах организации; типе деятельности, которым занимаются коллективы. Как и в спиральной динамике, в них учитывается эволюционное развитие организаций, но, помимо этого, берутся во внимание и вызовы внешней среды.

Так, Тахир Базаров (Базаров Т. Ю. Психология управления персоналом, 2024 г.:), опираясь на идеи Льва Уманского, определил четыре типа организаций, свойственные им типы лидеров, а также ведущий тип деятельности. Эти элементы во взаимодействии и формируют культуру организации, перенимаемую сотрудниками. Условно можно выделить четыре типа организаций:

Для такой компании характерна органическая культура, для людей важны целостность и сохранение традиций. Лидер выступает в роли вдохновителя. Чаще всего это харизматическая личность, которая убеждает сплотиться вокруг себя своим видением будущего. Сотрудники похожи на его последователей, которые разделяют с ним взгляды о направлении движения. Характерный тип деятельности — совместно-взаимодействующий: сотрудники вместе работают над решением общей задачи, каждый участник вносит свой персональный вклад. Такие организации похожи на стартапы или «фиолетовые организации» из спиральной динамики.

Для такой организации характерна бюрократическая культура, чёткие цели и действия, правила и регламенты. Лидером выступает сильная личность, которая управляет с небольшим оттенком авторитарности через предоставленные ресурсы. Характерный тип деятельности — совместно-последовательный: сотрудники распределяют обязанности, каждый делает свой участок работы. Компании такого типа часто встречаются на производстве или в банках, что очень похоже на «красные структуры».

Для такой организации характерна культура конкуренции и достижений. Лидер влияет через управление коммуникацией и информацией, постановку целей. Сотрудникам предлагаются свобода инициатив и творческий подход для реализации целей. Характерный тип деятельности — совместно-индивидуальный: каждый выполняет свои задачи, опираясь на свои знания, навыки и опыт. Это «синие» или «оранжевые» культуры по спиральной динамике, чаще всего такие организации встречаются в компаниях ритейла.

В таких компаниях появляется несколько суборганизаций (разных типов культур), а взаимодействие этих отдельных суборганизаций порождает культуру партнёрства на уровне всей компании. От лидера требуются определение общей стратегии целей и действий, выделение смыслов и миссии, объединение разных команд общей целью, а также создание среды для самореализации сотрудников. Характерный тип деятельности — совместно-творческий: каждому создаётся возможность примерять разные профессиональные роли, участвовать в разнообразных задачах и заниматься как самостоятельным развитием, так и развитием компании. Это уже тот самый вожделенный «бирюзовый» или «жёлтый» уровни. Чаще всего это компании финтеха, экосистемы, ИТ-холдинги. Хотя на уровне отдельных подразделений может быть и другая специфика.

Евгений Емельянов и Светлана Поварницына добавили в эту типологию элементы эволюционного развития и назвали её жизненным циклом организации, где стадии являются не просто отдельными культурами, а последовательно сменяют друг друга на разных этапах развития компании. Именно переход из одной культуры в другую порождает кризис, от успешности преодоления которого зависит и дальнейшая судьба компании. Руководителям организаций важно отслеживать и прогнозировать эти кризисы, чтобы быть готовым к смене культуры и новым вызовам.

Важная отличительная особенность этой типологии отечественных авторов в том, что в ней уделяется очень много внимания роли руководящего состава (лидеров) в изменении культуры конкретной организации: при их смене может измениться и культура, а значит, перед организацией буду стоять новые вызовы. Поэтому вполне возможен не только эволюционный прогресс компаний, но и регресс вплоть до отката до предыдущих стадий. Именно поэтому важно не только подбирать команду топ-менеджеров, но и готовить их к вызовам, которые могут стоять перед очередным эволюционным скачком в организации. Другие сильные стороны данных типологий отечественных авторов заключаются в учёте не только специфики сотрудников, типа деятельности, жизненного цикла развития, внешней среды, а также учёт смешенных типов культур и их сосуществования в рамках одной организации из-за другого ведущего типа деятельности. Если это так, то под специфику изменений можно найти кого-то из действующих сотрудников в рамках кадрового резерва.

Из существенных ограничений отчественных типологий всё та же диагностика — на рынке пока нет эффективных инструментов для чёткой маркировки отделов и компании в целом под данные концепции. Рассмотрим ещё одну популярную концепцию, пускай и не относящуюся к категории отечественных.

Теория жизненного цикла организации Ицхака Адизеса
Эта концепция известного учёного пользуется большой популярностью у управленцев высокого уровня различных компаний в России. По сути, она интегрирует и подходы спиральной динамики, и соприкасается с учётом особенностей корпоративных культур со стороны отечественных авторов. В своей концепции И. Адизес перенёс особенности возрастного развития человека на особенности развития организации. Эта модель популярна, так как отражает идеи, озвученные и другими авторами, но в то же время нет большого смысла кратко описывать и перечислять все 9 этапов жизненного цикла, потому что они очень похожи на идеи других авторов выше. Укажу только, что глобально автор выделяет две тенденции — развитие и постепенное угасание организации. Отличает данную концепцию — наличие смерти организации и её угасание. Действительно, все предыдущие типологии не учитывают подобную специфику. Но, как известно, «ничто не вечно под луной», и понимание критериев и сигналов о скорой смерти организации может помочь руководству вовремя подготовиться к этой кризисной ситуации. Когда-то это могло уберечь компанию Nokia от банкротства. Хорошая новость в том, что на основе старой компании можно построить новую, как в своё время вышло с компанией General Motors. Бизнес делают люди, которых можно «пересобрать» под новой целью и поставить под новыми знамёнами. Однако нужен лидер, который поможет этому случиться.

Если возвращаться к типологии И. Адизеса, ценность данной концепции для российских компаний состоит в объяснении и предсказании возможных изменений, происходящих в организациях на разных стадиях, особенно в текущих реалиях, где «черных лебедей» (используя термин Нассима Талеба) может быть очень много. Модель позволяет анализировать возможные сценарии развития, предсказывать кризисы, оценивать перспективность текущего персонала и менеджмента организации, а также принимать своевременные управленческие решения и попытаться удержать организацию в ситуации близкой к краху.

Данная концепция интегрирует идеи других авторов, но в этом не только её преимущество, но и существенный минус: чтобы применять её на практике, нужно достаточно хорошо владеть теорией и понимать всю специфику и нюансы идей И. Адизеса. Есть ли для этого ресурс у компаний? Каждый решит для себя сам. Но, безусловно, можно рекомендовать эту типологию для изучения топ-менеджменту компаний.

Если вы всё ещё не понимаете или окончательно запутались, какая корпоративная культура в вашей компании/отделе, то не пугайтесь — это нормально. Крупные компании много средств вкладывают в изучение и изменение корпоративной культуры потому, что культура — это не статичная, а постоянно изменяющаяся среда, которая зависит от многих переменных. Её изучение требует большого количества ресурсов и отдачи от компании. Важно успевать меняться, чтобы привлекать новых сотрудников, которым будет легче адаптироваться к корпоративной культуре и быть конкурентными на рынке.

Если вы руководитель отдела и чувствуете, что культура в отделе отличается от других отделов в компании, то и это нормально. В вашем небольшом сообществе может быть своя культура, и она зависит в том числе и от вас. Попробуйте как-нибудь вместе с командой провести небольшое упражнение и ответить на следующие вопросы:

1. Кто мы?
2. Чем мы занимаемся? Что делаем для компании? Что делаем для себя?
3. Что для нас важно в работе?
4. Какие у нас есть традиции и привычки в коллективе которые мы бережём?
5. От чего мы легко можем отказаться?
6. Какой метафорой мы можем описать нашу компанию?
7. Какие качества мы ценим в людях? Что мы не готовы терпеть?
8. Как мы относимся к внутренним/внешним клиентам?

Зафиксируйте ваши ответы в общем пространстве и возвращайтесь к этим ответам в сложные времена. Не так важно, через какую призму (объяснительную модель/типологию) вы смотрите на эту реальность, важнее то, что вы вместе с коллегами видите через неё. Ответы на эти вопросы помогут вам управлять общим видением и локально воздействовать на культуру в вашем отделе.

Помните, что культура обогащается с каждым новым членом команды, с каждым завершённым проектом, с каждым новым рабочим годом вместе. Культура — это не статичная структура, а среда, в которой мы все находимся.

Корпоративную культуру можно и нужно менять, главное — уловить нужный момент, когда эти процессы необходимо запускать. При этом культурные изменения — это всегда дестабилизирующий процесс, который затрагивает прошлое компании (уже привычную культуру) и может вызвать сопротивление сотрудников. К этому нужно быть готовым. Но здесь мы заходим на территорию лидерства и персоналий, а это тема для отдельного развёрнутого разговора.