Все руководители хотят, чтобы люди работали. Долгие HR инструменты, KPI — показывают результат постфактум. В этом проекте мы сдвигаем ось координат и строим параллельную реальность, где все сотрудники сами ставят цели и сами выполняют в рамках вектора развития компании. И мы быстро видим, кто, и на что способен.

1. Когда нужно сформировать реальное ощущение у людей, что они могут больше, чем они сейчас делают. Несмотря на разный функционал, их нужно направить на общую цель.
2. Когда люди находятся в зоне комфорта, и не понятно: они выполняют план, потому что план посильный, или не выполняют, потому что не знают или не используют полностью свои возможности.
3. Когда есть задача выявить тех, кто реально может больше
4. Когда в условиях оптимизации должны остаться сильные люди.
5. Когда нужны прозрачные критерии оценки для принятия кадровых решений.
6. Когда нет времени использовать относительно долгие и стандартные инструменты оценки и обучения, а решения должны быть приняты здесь и сейчас, и обоснованы на бизнес целях компании.

И, предположим, если у Вас 1000 человек, через три года у Вас 1000 выполненных целей, работающих на общую стратегию развития компании.

Это цели за рамками функционала, и, в этом смысле, мы развиваем кросс-функциональные проекты внутри компании.

• Мы можем выполнить задачи, за которые никто не хотел браться, потому что они прямо не входят в чей-либо функционал
• Мы получаем электронное табло по эффективности выполнения целей по всем сотрудникам.
• Мы развиваем культуру вовлеченности сотрудников в цели компании
• Есть и другой приятный бонус от этого проекта. Мы лучше управляем бюджетом HR, развивая компетенции сотрудников вне функционала, мы получаем инструмент оценки потенциала
• И мы оцениваем людей не в искусственных условиях, а потенциал сразу в жизни и на реальных проектах.
• Мы управляем целеполаганием и развитием. В рамках критериев при постановке цели есть критерий: вдохновляет ли меня эта цель, т. е. даже если эта цель на развитие компании, но не вдохновляет сотрудника, мы не включаем цель в программу.

Более того, по итогам программы мы получаем готовый список обучающих программ необходимых сотрудникам для выполнения целей. Таким образом, модель обучения строиться уже без отрыва от практики.

Это не только программа развития, это программа целеполагания.
Основная задача — показать людям, куда идет компания, в векторе они или нет.

• Мы не только оцениваем потенциал, мы создаем условия для его проявления.

• Транслируем, куда идет компания. Мы транслируем и между подразделениями и на все уровни. И проверяем, насколько понятна и ясна наша трансляция на языке бизнеса.

• Мы показываем, что твой успех зависит от твоих усилий, мотивации и вовлеченности.

• Мы показываем, что нужно больше, чем просто копать или не копать.

• Мы учим работать с людьми. Мы показываем, как «коучить» руководителей принимать обоснованные решения по людям. Как думать об эффективности не только в текущий период. Мы задаем вопросы и по тому, кто показывает результат, и по тем кто не показывает.

• Мы учим отношению к работе: ты не просто пассажир, ты водитель и несешь ответственность. А программа развития «вектор» — это навигатор. Потому что, цели твои должны быть в рамках целей компании. Укладываться в общую стратегию, а для этого все участники программы должны понимать, куда мы идем.

• Руководитель по тем целям, которые ставят себе сами сотрудники, может понять — видит ли участник, какие приоритеты стоят у компании, видит ли в себе желание, пути и возможности прийти к этим целям. И оценивается способность найти такие цели, которые и ему были бы интересны и вдохновляли его, и были полезные для компании.

Руководители ставят цели по развитию вне своего функционала. У исполнителей есть помощники. Помощник чаше всего не является твоим прямым руководителем. Поэтому он не может напрямую заставить выполнять работу, он должен помогать. Вот тут и проверяются навыки наставничества в действии.

Еще один важный момент. Сотрудник выставляет себе цель сам, поэтому мы организует сбор идей и проектов. Так мы в том числе узнаем о потребностях людей, до которых мы не смогли бы дойти. Решается вопрос постановки целей — сверху вниз, снизу вверх и между подразделениями.

БИОЛОГИЧЕСКАЯ ДОБАВКА К БИЗНЕСУ
Независимо от того как тебя «колбасит» в должности, программа идет в стороне, оценка по участию в проекте не привязана к функционалу. Проект можно сравнить с биологически активной добавкой. Она полезна, когда нужно людей встряхнуть или дать возможность проявиться. Возможно, вы скажете, что есть сотрудники совсем не способные ни на что, кроме исполнения базовых функций, тогда вопрос, а вам такие нужны? Они неспособны или не хотят? Или у них нет стимула или нет возможности? Мы стараемся убедиться, что мы сделали все, что в наших силах, чтобы помочь сотруднику проявить себя. Мы создали условия, где он может услышать общее направление, поставить свою цель, даем в помощь помощника (руководителя). Помощника также оценивают, и с него спрашивают в случае успеха или неуспеха его ученика.

• Образ маяка. Маяк — это цель компании. Общая цель. Не важно, где ты. Видишь свет, иди к нему. Ты можешь переформировать или оптимизировать свой функционал для решения задач, которые действительно играют роль для компании. Маяк также значим, когда все очень зыбко, и функционал до конца не сформирован.
• Образ монитора: есть диспетчерский пункт, в котором есть информация по тому кто и как движется
• Образ рупора: коммуникация — целей, результатов

Предпосылки создания проекта.

• В сильных компаниях всегда есть возможность проявить свой потенциал.
• В сильных компаниях все понимают цели
• В сильных компаниях руководитель курирует не только твой функционал, но и твое развитие.

Параллельно, у нас есть возможности оценки всех участников программы. Это не просто решение по людям, это решения по карьерному развитию.
Например, слабый руководитель или сильный в дополнении с информацией слабая или сильная у него команда — это возможность оценить роста и замены до принятия решений о кадровых перестановках. Также анализируется мотивация руководителей к достижению целей компании и видению своей роли в этом процессе. Если мы планируем передвижения, то планируем и обучение, и обучение под цель, а не под запрос.

Например, если сотрудник зарабатывает баллы в этой программе, он может получить обучение в обмен на баллы. Мы получаем четкое обоснование любых вопросов. Переворачивается сознание, отношение и позиции руководителей. Видно как у человека внутри происходит работа. Это по сути, живое управление кадровыми резервами.
Узнать подробнее можно на d.gofman@axes.ru

• Посмотреть видео про Вектор в ОМК-ИТ можно по этой ссылке: http://probusinesstv.ru/programs/176/13 770/?sphrase_id=2748