Тема KPI по вовлеченности сложна и неочевидна. Если бы мне пришлось дать однозначный ответ на вопрос «Стоит ли ставить KPI на вовлеченность?», я бы сказал «нет». Однако жизнь, как всегда, сложнее любой дихотомии, и практика доказывает, что универсального ответа не существует. В отдельных случаях такой KPI может оказаться эффективным.

KPI на вовлеченность чаще всего появляется как реакция на действительно низкие показатели. А низкая вовлеченность, в свою очередь, обычно сигнализирует о недостаточно развитой корпоративной культуре и слабых управленческих практиках. В таком контексте задача повышения вовлеченности закономерно превращается в задачу по существенному изменению и развитию культуры компании. Здесь KPI и другие директивные методы могут быть вполне уместны. Когда же вовлеченность достигает высоких значений, вопрос о постановке такого KPI, как правило, даже не возникает. Работа с сотрудниками и их обратной связью становится органичной и неотъемлемой частью общей управленческой культуры. В таких организациях уже не нужно заставлять руководителей заниматься повышением вовлеченности — это происходит само собой. Срабатывает своего рода естественный отбор: те, кто сопротивлялся трансформации, уже отсеялись, а остались те, для кого вовлекающее лидерство — не просто название набора соответствующих компетенций, а часть управленческого стиля. Я видел организации, которые начинали с очень низких показателей вовлеченности, и введение KPI на нее вызывало огромное сопротивление. Однако за годы работы эти компании сильно эволюционировали. KPI по привычке сохранялся, но переставал быть «проблемой» и более не встречал отторжения.

Теперь давайте разбираться в этой теме последовательно.

Вовлеченность, как правило, измеряется с помощью корпоративных опросов. Нередко я встречаю мнение, что такие опросы не являются «вандалоустойчивыми» и поэтому KPI здесь не сработает. И правда, руководитель, стремящийся к выполнению KPI, имеет множество рычагов влияния на сотрудников: угрозы, принуждение, штрафы и лишение премий, «вбросы» результатов и т. д. Поэтому, устанавливая KPI на вовлеченность, следует быть готовым к тому, что показатель может резко вырасти, но этот рост окажется недостоверным и не будет отражать реальных изменений. Означает ли это, что такой KPI ставить нельзя? Нет, не означает. Дело в том, что проблема на самом деле не в инструменте, а в том, как мы обеспечиваем систему защиты от вандализма. Приведу пример: эффективность организаций оценивается в том числе через показатели, представленные в финансовой отчетности. Но ведь и она нередко подделывается, и сделать это не слишком сложно. Означает ли это, что ей нельзя пользоваться? Нет, это означает, что нужно тщательно проверять факты и формировать систему сдержек и противовесов. За подделку отчетности может грозить увольнение и уголовная ответственность. Получается, что ключевой вопрос в другом — готовы ли вы выстроить и поддерживать надежную систему верификации фактов, как со стороны компании, так и со стороны провайдера.

Проверить динамику вовлеченности в связке с другими важными показателями. Если рост вовлеченности сопровождается увеличением текучести, абсентеизма, уровня травматизма или падением производительности — это явный сигнал, что что-то идет не так. Такая ситуация требует внимания и анализа. Возможно, вы измеряете вовлеченность по «кривой» методике, и ее стоит пересмотреть. А возможно, это признак манипуляции данными. Нельзя исключать и влияние значимых внешних факторов, хотя они, как правило, являются достаточно очевидными.

Также важно публично объявить всем руководителям, что ни в коем случае не допускается принуждать сотрудников участвовать в анкетировании и тем более отвечать на вопросы анкеты определенным образом. Необходимо четко обозначить меры, которые могут быть предприняты в отношении руководителей, если вскроются факты манипуляций. Одновременно с этим нужно обеспечить работающий канал коммуникации для самих сотрудников, с помощью которого они смогут в анонимном формате сообщить о случаях давления или принуждения.

Не забудьте о еще одном критически важном моменте: вес KPI на вовлеченность не должен быть слишком большим. Иными словами, важно избежать гипермотивации. Поскольку процедура измерения уязвима для манипуляций, необходимо, чтобы риск возможных потерь (недополучения процента премии) не перевешивал риск куда более серьезных последствий в случае разоблачения. Логика руководителя должна быть следующей: «Если я не выполню этот KPI, я потеряю только 10% бонуса. Но если меня поймают на манипуляции, я могу лишиться всей премии или даже должности. Игра не стоит свеч». Таким образом, правильно продуманная система сдержек и противовесов является залогом успеха в этой работе.

Провести техническую верификацию данных. Это включает проверку анкет по времени заполнения (чтобы выявить чрезмерно быстрые ответы), анализ дисперсии ответов (разброса значений), выявление заполнения анкет с одного устройства, а также поиск задублированных открытых ответов. Как-то раз в одной крупной энергетической компании мы обнаружили вброс более чем 500 анкет. Тот, кто этим занимался, просто копировал один и тот же развернутый ответ во всех анкетах.

Кроме того, провайдеры могут использовать шкалы социальной желательности ответов. Например, мы в AXES разработали и успешно применяем такую шкалу в последние годы. Такие шкалы состоят из вопросов, позитивные ответы на которые с высокой долей вероятности говорят о том, что респондент склонен приукрашивать ситуацию и при ответах на другие вопросы анкеты.

Провайдер со своей стороны также может обеспечить функционирование горячей линии для сотрудников, на которую они могут обратиться в случае давления. Недавно сотрудник из компании-клиента сообщил нам на горячую линию, что конкретный руководитель принуждает своих подчиненных отвечать позитивно на вопросы анкеты, угрожая лишением премии. Мы передали этот сигнал HR-команде клиента, а коллеги, в свою очередь, аккуратно уточнили эту информацию через других сотрудников, и она подтвердилась. Ответы сотрудников данного подразделения были аннулированы, а руководитель был наказан.

Обеспечение такой системы мониторинга и контроля ситуации требует дополнительных ресурсов, и к этому нужно быть готовыми. В противном случае внедрение KPI на вовлеченность действительно приведет к получению завышенных результатов.

Теперь давайте обсудим, какие KPI на вовлеченность встречались в моей практике, и сразу рассмотрим их «оборотную» сторону — важные нюансы, которые необходимо учитывать.

1. KPI на абсолютные значения уровня вовлеченности. Например, ждем, что все «отстающие» подразделения должны в следующем году иметь уровень вовлеченности не ниже 70%.
Это однозначно плохой вариант. В любой крупной организации есть основные и вспомогательные подразделения, которые различаются не только функционалом, но и уровнем финансирования, вниманием руководства к имеющимся проблемам. Ожидать, что уровень вовлеченности во вспомогательном подразделении будет таким же, как во флагманском, чаще всего не приходится. Более того, задача вырасти за год с 40% до 70% выглядит нереалистичной. Поэтому важно трезво оценить ситуацию и определить, для каких подразделений какой уровень вовлеченности является приемлемым. Сделать это можно через калибровку с другими метриками. Например, мы знаем, что уровень текучести в подразделениях, напрямую работающих с розничными клиентами, часто ниже, чем в подразделениях, не взаимодействующих с клиентами. Если приемлемый уровень текучести достигается при вовлеченности в 60%, значит, этот показатель можно считать оптимальным для подразделений с такой спецификой.

Может возникнуть резонный вопрос: если мы калибруем целевой уровень вовлеченности через текучесть, то зачем вообще включать вовлеченность в эту схему? Не проще ли отслеживать только текучесть? Ценность вовлеченности заключается в ее прогностической функции. Понимая уровень вовлеченности сегодня, мы можем спрогнозировать, какой будет текучесть завтра. Это позволяет действовать на опережение. Например, в AXES мы вывели устойчивую формулу, согласно которой прогнозируемая текучесть на ближайший год = % невовлеченных сотрудников / 2.

Такой подход дает нам время на превентивные меры — мы можем работать с причинами до того, как люди начнут увольняться. Если же мы смотрим на текучесть постфактум, то ключевой момент для влияния на ситуацию уже упущен.

2. KPI на динамику вовлеченности. Этот вариант выглядит более удачным. Например, KPI считается выполненным, если вовлеченность выросла минимум на 5 п.п.

Ошибка, которая здесь часто встречается — это неучет численности подразделения, для которого ставится KPI. Например, если мы говорим про подразделение на 1 000 сотрудников, то рост на 5% означает, что нам удалось вовлечь 50 сотрудников. А для подразделения на 60 человек, рост на 5 п.п. означает переход в категорию вовлеченных всего трех сотрудников. Это находится в пределах статистической погрешности. Причин, по которым три сотрудника в один год ответили негативно на вопросы анкеты, а на следующий год — позитивно, может быть множество (утренний завтрак оказался очень уж вкусным, и человек заполнял анкету в приподнятом настроении). Соответственно, здесь нужно учитывать как рост в процентных пунктах выражается в количестве реальных сотрудников.

Вторая ошибка — неучет базы, с которой мы ожидаем прирост. Поднять вовлеченность на 5 п.п., когда она равна 40%, намного проще, чем вырасти на 5 п.п. с 75%. Изначально высокий уровень вовлеченности отражает высокий уровень развития управленческих практик, а значит, для роста нужно придумать что-то действительно экстраординарное. В то же время вовлеченность в 40% может означать, что требуется работа с «базовыми» факторами, и позитивные изменения по ним могут дать эффект куда больший, чем 5 п.п. Чаще всего правильным решением является дифференциация уровня ожидаемой динамики в зависимости от численности и базы, с которой предполагается расти. Для подразделений с высоким уровнем вовлеченности чаще всего ставится KPI «не уронить показатели» или «уронить не более чем на N п.п.».

3. KPI на активность участия в анкетировании. В этом случае мы смотрим не на сам уровень вовлеченности, а на то, какой процент сотрудников от общей численности принял участие в анкетировании.

Основная ошибка при постановке KPI на вовлеченность — не учитывать штатную численность подразделений при определении целевых показателей активности участия. Например, для выборки в 30 000 сотрудников участие в 70% можно считать отличным результатом, в то время как для подразделения из 50 человек те же 70% уже не будут достаточно репрезентативными. Для расчета статистически значимых целевых значений можно использовать специальные социологические калькуляторы, которые легко найти через поисковые системы.

Кроме того, опасно устанавливать такие KPI для сотрудников, обладающих значительным административным ресурсом. Если принудить сотрудников давать «правильные» ответы — задача сложная, то просто попросить их заполнить анкеты, чтобы руководитель не лишился премии, — гораздо проще. При этом сотрудники, заполняющие анкеты формально, вряд ли будут делать это внимательно и вдумчиво. В результате мы получим высокую активность, но крайне недостоверные данные. KPI на активность участия более уместно ставить для сотрудников, отвечающих непосредственно за коммуникацию и информирование о предстоящем опросе. Например, это могут быть амбассадоры вовлеченности или подразделение внутрикорпоративных коммуникаций. У этих сотрудников нет административных рычагов давления на коллег, поэтому их единственный способ достичь цели — качественно организовать коммуникационную кампанию.

4. KPI на процент выполнения планов по повышению вовлеченности. Здесь все просто — после опроса формируется план действий по устранению имеющихся проблем и развитию системы управления персоналом, и далее, например, раз в квартал, проверяется процент выполнения этих планов.

Основная проблема заключается в валидизации эффекта от реализованных мероприятий. При территориально разрозненной структуре очень сложно проверить, действительно ли мероприятия были реализованы качественно. Для этого нужно собирать обратную связь от их участников и постоянно держать руку на пульсе. В противном случае мероприятия могут быть выполнены формально: на бумаге выглядит идеально, а в реальности улучшений не происходит. Повторные опросы вовлеченности после внедрения изменений предназначены именно для оценки эффекта, но проводятся они раз в год, тогда как реагировать необходимо значительно быстрее. В таких случаях помогают пульс-опросы по конкретным темам, а также отслеживание объективных метрик. Например, если раньше на горячую линию поступало в среднем 100 вопросов о принципах расчета заработной платы, то после внедрения понятных расчетных листков количество обращений должно снизиться. Подобные метрики можно подобрать для многих мероприятий, но не для всех. Поэтому совсем без пульс-опросов обычно обойтись не удается.

5. KPI на динамику удовлетворенности конкретными факторами, измеряемыми в исследовании. Сюда же я добавил бы KPI на рост вовлеченности отдельных демографических групп, например, молодежи. Когда мы спускаемся на уровень работы с конкретными темами или целевыми аудиториями, критически важно отслеживать, чтобы ответственные за выполнение KPI имели достаточные ресурсы и инструменты для воздействия на эти группы и темы. В отличие от общего показателя вовлеченности, который оставляет пространство для маневра и позволяет исполнителям самостоятельно выбирать приоритетные направления улучшения исходя из имеющихся возможностей, узкоспециализированные KPI требуют соответствующей поддержки. Например, если ставится задача повысить удовлетворенность обучением и развитием, необходимо обеспечить реальные возможности для организации обучающих программ. Такой подход предполагает тщательную подготовку со стороны тех, кто устанавливает KPI: необходимо заранее согласовать цели и ресурсы, которые компания готова выделить для их достижения с теми, кто будет реализовывать изменения. Это может показаться очевидным, но практика показывает, что в крупных холдинговых структурах нередко сначала централизовано ставятся KPI по конкретной теме, а только потом поднимается вопрос о ресурсах для их достижения, что ставит под угрозу выполнимость поставленных задач.

Опытные специалисты в области вовлеченности хорошо понимают, что повысить этот показатель силами только HR-подразделения невозможно. Ответственность за вовлеченность команд несут их непосредственные руководители. Роль HR заключается в создании необходимой инфраструктуры, а также в партнерской и консультационной поддержке руководителей. Например, понять, что сотрудникам требуется специфическое обучение — задача руководителя. Задача HR — сформировать качественную программу обучения, которая будет отвечать потребностям бизнеса. Обнаружить, что демотивация вызвана непрозрачной системой карьерного развития — также обязанность руководителя, в то время как HR должен создать и внедрить понятную систему карьерных треков и программы кадрового резерва и т. д. Из этих примеров можно сделать вывод, что за вовлеченность отвечают и бизнес-руководители, и HR-подразделение.

На практике встречаются примеры, когда и HR и руководители получают единые KPI на вовлеченность. Но бывает иначе. Удачным примером служит опыт крупной добывающей компании, где за 4 года удалось повысить вовлеченность персонала на 24 п.п. благодаря продуманному разделению зон ответственности. В этой модели HR-подразделение получает ежеквартальные KPI на процент выполнения планов мероприятий по повышению вовлеченности, который помогает организовать весь процесс работы с вовлеченностью «от» и «до». Раз в 2 недели HR-команда собирается для обсуждения статусов выполнения планов, делится лучшими практиками, коллеги помогают друг другу устранить недочеты и обсуждают нюансы, которые нужно учитывать при реализации инициатив. При этом директора предприятий имеют KPI именно на динамику уровня вовлеченности. Получается отличная командная работа — HR-подразделение отвечает за реализацию мероприятий и, по мере необходимости, включает в них бизнес-руководителей, а те, в свою очередь, обеспечивают соответствие инициатив потребностям сотрудников и активно участвуют в разработке и проведении мероприятий. Интересно, что изначально HR-подразделение выполняло преимущественно кадровые функции и не имело достаточного авторитета для влияния на стратегию предприятий. Однако выстроенная система совместной работы привела к эволюции роли HR — теперь это подразделение воспринимается как стратегический партнер, способный реально влиять на снижение текучести и рост мотивации сотрудников, даже без формальных KPI на вовлеченность.

P.S. В последнем примере я не случайно сделал акцент на командной работе и регулярных встречах для обмена опытом. Часто проблема заключается в том, что KPI просто спускаются сверху, а их исполнение становится исключительно «головной болью» тех, кому их поставили. Но чаще всего с вовлеченностью не работают не потому, что не хотят, а потому, что не умеют или не понимают ценность этой работы. Поэтому критически важно не просто ставить задачи, а обучать, разбирать конкретные кейсы и показывать лучшие практики тем, кто будет отвечать за выполнение этих KPI. KPI на вовлеченность — не волшебная пилюля, это лишь инструмент привлечения внимания к теме, которая раньше могла казаться второстепенной. Как только участники этого процесса начинают видеть первые результаты своей работы, выраженные в росте эффективности деятельности компании, сам KPI постепенно теряет значение как внешний мотиватор. На смену ему приходит внутренняя мотивация, которая работает значительно эффективнее любых внешних стимулов. Этот психологический механизм описал известный советский психолог А. Н. Леонтьев, основоположник Теории деятельности. Он назвал его «сдвигом мотива на цель»: деятельность, начатая ради достижения внешней цели (KPI), со временем приобретает внутреннюю ценность и становится желаемой сама по себе. Поэтому при правильном использовании KPI на вовлеченность, этот инструмент вполне может оказаться действенным и эффективным.