В первую очередь проводится воркшоп / рабочая группа / мозговой штурм (выберите наиболее предпочтительное название) на уровне топ-команды. Разрабатывается план мероприятий по компании в целом, например, внедрение новых KPI в. систему мотивации, запуск программы улучшения санитарно-бытовых условий и т. д. Такие мероприятия становятся «стержнем» работы с вовлеченностью и реализуются для всех подразделений компании.

Но что делать с крупными филиалами и бизнес-единицами? Например, где-то работники плохо информированы о существующем социальном пакете, где-то не хватает необходимого для работы ПО, а где-то сотрудники просят обратить внимание на плохо работающую вентиляцию. Они берут за основу разработанный план и дополняют его своими «специфическими» мероприятиями. В итоге у каждого крупного подразделения получается свой план мероприятий, направленный на решение точечных проблем, а общий план по компании в целом покрывает самые распространенные проблемы.

Централизованный подход встречается чаще всего. При этом я знаю немало компаний с высоким уровнем вовлечённости, в которых он используется.

Его очевидное преимущество — первым в работу включается высшее руководство, давая тем самым пример руководителям на уровнях ниже и показывая значимость работы с мнениями сотрудников. Также это упрощает работу и самим линейным руководителям, так как снимает необходимость выдвигать сложные для локальной реализации инициативы и преодолевать бюрократические препоны. Ту же систему мотивации редко удается изменить локально.

В крайних случаях компании вовсе ограничиваются верхнеуровневым планом и не включают руководителей на местах в работу с вовлечённостью. Это как правило неэффективно, но об этом в другой раз.

В данном случае единый план по повышению вовлеченности отсутствует. Каждая бизнес-единица / подразделение разрабатывает собственный план на основании полученных в ходе опроса сотрудников результатов. Такой подход встречается значительно реже, так как для его применения необходимо соблюдение ряда условий: высокий уровень управленческой зрелости и свободы в принятии решений, низкий уровень бюрократии, понимание руководителями разного уровня ценности работы с вовлеченностью своих команд, наличие общепринятых практик регулярного менеджмента. В этом случае ответственность за повышение вовлеченности возлагается в первую очередь на руководителей подразделений и бизнес-единиц, что в том числе способствует усилению их лидерской функции.

Децентрализованный подход, например, применяется в корпорации ТЕХНОНИКОЛЬ, где уровень вовлеченности в последние годы выше 80%, а сама компания входит в перечень лучших работодателей AXES. В ТЕХНОНИКОЛЬ часть мероприятий по повышению вовлеченности «рождается» прямо на презентациях результатов руководителям бизнес-единиц. Нередко в ходе обсуждения полученных данных с консультантами AXES руководители сразу продумывают шаги для устранения выявленных проблем и просят коллег включаться в реализацию этих идей.

⁉️Какой из 2-х подходов наиболее эффективен? Однозначного ответа нет. Очевидно, что эффективность в данном случае напрямую зависит от специфики компании. Основная задача — понять, какой из подходов лучше подходит вашей организации и правильно применить его.