Тренды вовлеченности: как сохранить лояльность сотрудников в условиях перемен

Что такое вовлеченность сегодня — важный показатель или модный фетиш? Почему при росте индекса вовлеченности сотрудники всё равно увольняются? И что делают компании, чтобы повернуть тренд вспять? Ответы на эти вопросы обсуждали на бизнес-завтраке, где одним из докладчиков выступил Сергей Львов, управляющий партнёр AXES Management.

В AXES Management отслеживают вовлеченность сотрудников уже с 2009 года. За это время в исследованиях приняли участие более 4 миллионов человек из разных отраслей и регионов. Такой масштаб позволяет не просто замерять показатели, но и видеть устойчивые тренды: как меняются ожидания сотрудников, когда наступает кризис вовлеченности и как он влияет на текучесть.

Один из главных — снижение «порога терпения». Если раньше кризис вовлеченности у сотрудника наступал спустя 5−10 лет, сейчас это уже 2−3 года. А впереди — вероятность, что он будет проявляться уже на первом году работы. Лояльность падает, мобильность растет. Люди не готовы терпеть и ждать — они уходят, не дожидаясь повышения или улучшения условий.

То, что раньше казалось логичным — высокая вовлеченность означает низкую текучесть — сегодня требует уточнений. В 2010 году при 30% невовлеченных увольнялась треть из них — 10% от общего числа. Сейчас при том же уровне вовлеченности уходит уже половина, а текучесть достигает 15%.

Этот показатель стал предсказуем: вовлеченность все чаще рассматривается не как самоцель, а как предиктор текучести. И компании, которые умеют интерпретировать данные, могут с высокой точностью прогнозировать уровень увольнений на год вперёд. Особенно это важно для производственного сектора, где вовлеченность также влияет на ПБОТ и уровень инцидентов на рабочих местах.

2024 год стал годом реального роста зарплат и соцпакетов. Однако уровень вовлеченности за год снизился с 70% до 69%, а по первым месяцам 2025 — уже 67%. Тренд устойчивый. Повышения зарплат замечают, но не ценят — особенно, когда растут все.

Работодатели стараются создавать максимально комфортные условия, но это не становится прочным основанием для долгосрочной лояльности. Индексация действительно влияет на вовлеченность, но только в том случае, если она отличается от общерыночной практики — когда компания делает больше, чем остальные. Если же индексация становится обычным стандартом для всех, её эффект заметно снижается.

Если привлечь сотрудника сложнее, чем клиента, значит, HR становится ключевой функцией. По сути, отдел персонала должен продавать компанию как лучшее место работы. Это требует маркетинговых навыков, знания целевой аудитории и умения выстраивать воронку вовлеченности.

Многие компании полагаются на индекс NPS. Он действительно вырос за 2024 год на 8 п.п. Но текучесть при этом тоже выросла. Почему? Потому что NPS — не предиктор лояльности. Он может быть полезен для запуска реферальных программ, но не даёт прогноза увольнений. Это просто другая метрика.

Снижение вовлеченности и рост текучести — реальность, с которой сталкиваются практически все работодатели. Но одни лишь измерения ситуации не решают. Важно понимать, какие практики реально работают, чтобы удерживать сотрудников, вовлекать новых и адаптироваться к меняющимся условиям рынка. Ниже — пять направлений, в которых сегодня активно действуют компании. Это не универсальные рецепты, но каждый из них помогает по-своему справляться с вызовами.

«Черкизово» — один из крупнейших агропромышленных холдингов страны. Компания активно ищет альтернативные решения в условиях кадрового дефицита: привлекает иностранных сотрудников, обучает их с помощью нейросетей и внедряет коммуникации на малораспространённых языках. Другие работодатели идут по пути перевода штатных позиций на вахтовую модель, что снижает зависимость от «привычных» кадров и повышает гибкость.

Возврат экс-сотрудников — новая норма. «Ашан» (сеть гипермаркетов) вернул около 1500 человек, «Норникель» (крупнейший производитель цветных металлов) — 800. Это позволяет сократить затраты на адаптацию, а также повышает лояльность тех, кто остался: возвращение говорит о том, что «на стороне» не всегда лучше.

Компании строят системную работу с будущими сотрудниками задолго до их трудоустройства — от вузов и колледжей до школ и даже детских садов. Но важны не только ранние, но и финальные «точки касания» — молодежь склонна менять решения под влиянием последнего впечатления.

«ОБИ» — международная сеть магазинов товаров для дома и ремонта — показала обратный тренд. Сосредоточившись на найме сотрудников старшего возраста, компания добилась высокой вовлеченности (80%) и сравнительно низкой текучести (40%) даже в розничном сегменте. Люди с жизненным опытом ценят стабильность и менее подвержены карьерным скачкам.

«Северсталь» (металлургия), Heineken (производство пива), Альфа-Банк (финансовые услуги) — все они стремятся выйти за рамки своей отрасли и стать привлекательными для айти-специалистов, маркетологов, дизайнеров и других востребованных кадров. Бренд работодателя уже не просто про найм — он про восприятие компании как среды роста и развития для любого профессионала.

На первый взгляд, сильный HR-бренд — это абсолютное благо. Компания становится привлекательной для соискателей, растет отклик на вакансии, укрепляется имидж. Однако у этого есть и обратная сторона. Как только компания начинает восприниматься рынком как «лучшее место для работы», она попадает в поле зрения конкурентов. Рекрутеры целенаправленно начинают «охотиться» на её сотрудников — ведь если человек работает в престижной компании, скорее всего, он качественный специалист.

Этот эффект особенно заметен у компаний, добившихся успеха в усилении бренда: они сталкиваются с неожиданным ростом оттока. Сильный бренд становится не только магнитом для кандидатов, но и лакомым источником для рекрутеров. Поэтому важно, чтобы работа над HR-брендом сопровождалась не только внешним продвижением, но и укреплением внутренних связей, условий и вовлеченности внутри команды.

Главный вывод: вовлеченность — это не задача HR. Это зона ответственности бизнеса. Пока вовлеченность воспринимается как функция отдела персонала, её влияние будет ограниченным. Только когда тему берут в работу руководители — начиная с линейного звена и заканчивая топ-менеджментом — она начинает по-настоящему менять культуру и снижать текучесть.

Хороший пример — Евгений Копьев из «Эксмо», который первым делом на собеседовании «продаёт» компанию кандидату, понимая, что сегодня важно заинтересовать, а не отбирать. Это и есть суть нового подхода: лидер сам становится носителем культуры, а не только делегирует эту роль HR.

Именно поэтому сегодня выигрывают те компании, где топы берут вовлеченность в свои руки, обсуждают её на планёрках, смотрят не только на цифры, но и на поведение команд. Потому что современные сотрудники уходят не только из-за зарплаты. Они уходят от равнодушия. И остаются — ради смысла, сопричастности и доверия. Создать это можно только изнутри.