Техника предоставления обратной связи — «COIN»

В своей практике мы часто сталкиваемся с тем, что по итогам оценки 360 градусов или после каких-то ситуаций на работе руководителям бывает сложно донести до сотрудника негативную обратную связь. Причины для этого бывают разные: не хочется портить отношения, нужно донести деликатную информацию, нет понимания, с чего начать, и т.д.

Техник и инструментов предоставления обратной связи достаточно много; поделимся той, которую сами часто используем на практике.

Это алгоритм предоставления обратной связи «COIN», который очень хорошо показывает себя в ситуациях, когда нам нужно дать не поддерживающую, а корректирующую или развивающую обратную связь. Разберём эту технику подробнее.

Шаг 1. Контекст (Context)

Перед «1-1» встречей вам нужно подготовиться и вспомнить конкретные обстоятельства и ситуацию, в котором проявилось поведение сотрудника. Например, на встрече можно начать с описания ситуации и обозначить, что конкретно пошло не так:

«Миша, в прошлый вторник у нас была клиентская встреча, где мы обсуждали продажу нашей услуги. Клиент не захотел с нами сотрудничать и обратился к другой компании, я бы хотел разобрать эту ситуацию».

Шаг 2. Наблюдение (Observation)

На этом этапе важно указать, какие действия человек предпринимал или какое поведение транслировал. Лучше всего на этом этапе избегать оценочных суждений и указывать только на то, что вы могли наблюдать лично. Отмечайте не качества подчинённого, а его действия:

«На встрече клиент попросил в течение дня прислать смету, потому что на следующий день у них должна была быть встреча с Генеральным директором. Я заметил, что ты не зафиксировал срочность задачи в нашей программе-трекере, но сказал клиенту, что пришлёшь смету до конца дня».

Шаг 3. Влияние/Последствия (Impact)

На этом этапе необходимо поделиться своими мыслями о том, как данное поведение повлияло на дальнейшее развитие ситуации. Важно быть честным и фокусироваться на конкретных последствиях, но не сваливаться в обвинение:

«В результате ты отправил смету через 2 дня, что уже было неактуально для клиента, и на этот раз они ушли к конкурентам. Раньше они часто обращались к нам из-за того, что мы оперативно реагируем на их запросы, и это было нашим преимуществом. В этой конкретной ситуации мы это преимущество упустили».

Шаг 4. Последующие шаги (Next step)

Заключительный этап, где обсуждаются возможные решения или улучшения работы в будущем или предлагается готовые решения. Важно формулировать эти предложения как возможность для роста и развития, а не как упрёк или критику.

Вариант 1:
«Как ты думаешь, почему ты не стал тогда вносить задачу в трекер?».

Вариант 2:
«Будет здорово, если в следующий раз ты будешь отмечать статус задачи в программе-трекере сразу после встречи с клиентом: это поможет нам лучше контролировать сроки выполнения задач и расставлять приоритеты в работе. Что думаешь на этот счёт?»

Несколько важных принципов для использования этого алгоритма:

К любой обратной связи важно подготовиться заранее. Если у вас нет времени провести встречу с сотрудником «по горячим следам», зафиксируйте в заметках ситуацию, которую вы хотели бы обсудить в будущем, и вернитесь к ней, когда будет время.
Важно выступать с позиции наблюдателя и говорить о конкретном поведении/действиях, а не о личности сотрудника и его качествах. Так вы увеличите вероятность того, что обратная связь скорректирует поведение сотрудника.
Одна ситуация – один полный круг по алгоритму для закрепления договорённостей. Не смешивайте несколько ситуаций в одну, даже если они похожи друг на друга. Лучше разобрать их по отдельности и принять общее решение.

Надеемся, что этот алгоритм поможет вам сделать «1-1» встречи более продуктивными и менее эмоциональными. Не стоит опасаться давать обратную связь сотрудникам о том, что что-то сделано не так.

Важно сохранять конструктивный настрой и готовность помогать с развитием. Мы все ошибаемся. Разбор этих ошибок и есть первый шаг для дальнейшего роста.

Руководитель проектов

Автор статьи
Руслан Кутуев

Специализируется на диагностике и развитии потенциала сотрудников через проекты по оценке 360 градусов, интерпретацию и предоставление обратных связей по личностным опросникам, проведение ассессмент-центров.

Также имеет большой опыт организации корпоративных исследований удовлетворённости, лояльности, вовлечённости, кастомизированных исследований, оценки качества сервиса подразделений организации.
Занимается проектами по организации и проведению фокус-групп, интервью, обучающих мероприятий и воркшопов.

Окончил с отличием бакалавриат факультета «Психологии» МГУ имени М. В. Ломоносова (2015 г.);
Окончил с отличием магистерскую «Психология в Бизнесе» НИУ ВШЭ (2017 г.);
С 2017—2019 гг. обучался в аспирантской школе по Психологии НИУ ВШЭ;
Преподаватель магистерской программы «Психология в Бизнесе» НИУ ВШЭ.