Система отстала от людей

За последние пять лет в Сбербанке была создана современная система управления персоналом: был систематизирован HR-цикл, в основу подбора и карьерного развития сотрудников вошла оценка нужных банку компетенций, была построена система управления эффективностью деятельности (управление по целям), автоматизирован ряд критичных HR-процессов, говорится в стратегии развития Сбербанка на период 2014—2018 гг. Но «коллектив банка существенно изменился как по своему составу, так и по основным характеристикам», утверждают авторы документа.

В России стало модным говорить об особенностях поколения, родившегося после 1980 г., утверждает Сергей Львов, гендиректор российской консалтинговой компании Axes Management. Но многие забывают, что общемировые тенденции приходят в Россию с лагом в 5−10 лет. Соответственно, сейчас Россия повторяет тенденции, которые начались на Западе в начале 2000-х, замечает он. Россияне, которым сейчас меньше 30, выросли в более комфортных условиях, чем их предшественники. Их больше не мотивирует страх, они подолгу не задерживаются на одном месте, а при трудоустройстве могут требовать от работодателя какую-нибудь романтическую чушь, говорит Львов.

Но в Западной Европе, по его словам, молодые люди еще более капризны и избалованны. И российские компании, которые начали работать на Западе, уже испытали это на собственной шкуре: зарплаты там выше, льгот больше, вовлеченность часто даже ниже, чем в России, говорит Львов.

Но и в Москве пока все не так однородно. Например, среди москвичей много типичных представителей поколения Y. Те же, кто приезжает в Москву делать карьеру и обустраивать жизнь, больше похожи на представителей предыдущего поколения, делится наблюдениями Львов.

ОБЕЩАНО УДОВОЛЬСТВИЕ
«Мы понимаем, что не сможем обеспечить рост вовлеченности нашего персонала, не устранив наиболее актуальные сейчас барьеры на этом направлении», — пишут авторы стратегии Сбербанка. А значит, придется оптимизировать процессы и снизить интенсивность труда, следить за соответствием уровня оплаты труда рыночным условиям, увеличивать возможность сотрудников влиять на принятие важных для них управленческих решений.

В настоящее время значительная часть сотрудников банка вынуждена трудиться сверхурочно, компенсируя несовершенство внутренних процессов, пояснили в пресс-службе. Речь может идти, например, о так называемом закрытии операционного дня, когда сотрудники должны оставаться в отделении после его формального закрытия для клиентов, чтобы подвести итоги по операциям, проведенным за день. Бороться с переработками планируют за счет «отказа от избыточных процедур» и «ликвидации лишних звеньев». В результате нагрузка на сотрудников снизится, что, в свою очередь, позволит им более продуктивно и с большей самоотдачей трудиться в рабочее время, предполагают в Сбербанке. К 2018 г. Сбербанк в глазах его сотрудников и внешнего рынка кандидатов должен стать местом, где работа доставляет удовольствие, пишут авторы стратегии банка.

Еще одна цель — добиться того, чтобы для рынка труда руководитель, прошедший школу Сбербанка, ассоциировался со знаком качества. «Наши руководители (от младшего до старшего звена) имеют ключевое влияние на вовлеченность сотрудников, на результаты нашего бизнеса, на качество клиентского опыта», — пишут авторы стратегии, которая отводит одну из ключевых ролей корпоративному университету Сбербанка. Его бизнес-модель предполагает концептуальный переход от «посредника в предоставлении образовательных услуг» к «внутреннему эксперту и стратегическому партнеру» Сбербанка в реализации его стратегии. На смену единичным тренингам должны прийти системные решения в области обучения и развития, которые в банке считают одним из источников устойчивого конкурентного преимущества. К 2018 г. университет планирует создать не только глобальную сеть партнерств с ведущими бизнес-школами мира, но и собственный центр создания и распространения знаний, извлеченных из опыта работы Сбербанка.

Кадровая часть стратегии Сбербанка написана вполне убедительно, считает Львов. Но в ней не хватает более точного — цифрового выражения целей и задач. Например, можно было бы поставить конкретные задачи по показателям вовлеченности или по показателям привлекательности работодателя для лидеров, утверждает он. И то и другое, по его словам, в мире давно научились измерять.

К 2018 г. более половины сотрудников будут принадлежать к так называемому поколению Y, т. е. тех, кто родился после 1983 г. А для представителей новых поколений недостаточно материальной мотивации, пишут авторы стратегии. Возможность самореализации, баланс между работой и личной жизнью, автономия в принятии решений, возможность получать на работе положительные эмоции приобретут особую важность. С существенной проблемой снижения вовлеченности персонала Сбербанк столкнулся уже сейчас, признают авторы его стратегии. Возможная причина — появление нового поколения Y, которое определит специфику предложения на рынке труда в ближайшие годы. Возможное следствие — рост текучести кадров, написано в документе. В отдельных сегментах за последние несколько лет этот показатель вырос с 10 до 25% в год, утверждают в Сбербанке. Существующие в банке и экономике в целом технологии управления персоналом не соответствуют потребностям и предпочтениям этого поколения и должны быть существенно переосмыслены, признают авторы стратегии.