84% руководителей считают, что инновации являются ключом к росту компании. К сожалению, большинство организаций по-прежнему рассматривают их как второстепенный процесс. И наиболее важным тут становится не количество инновационных идей, а способность определить то, что является самым важным. Поиск прорывных решений требует открытости организации для внедрения новых идей и привлечения сотрудников к тому, чтобы их генерировать. Как показывает опыт, только 25% всей деятельности и мероприятий приносят реальную пользу компании. Ключом к успеху является углубленный анализ проблемы, прозрачная система стимулов для сотрудников, и согласованность в реализации новых идей. Таким образом и создаются организации, которые меняют лицо рынка.

Компании, которые изучают вовлеченность сотрудников, обращают внимание на сильную корреляцию между уровнем вовлеченности сотрудников и удовлетворенностью клиентов, долей рынка, уровнем ротации и рабочими характеристиками. Все это приводит к увеличению доходов и снижению эксплуатационных расходов, то есть к эффективности организации. Как эффективно создавать позитивный опыт и эмоции при разумном уровне затрат на развитие организации? Рынок искал и ищет ответ на этот вопрос методом проб и ошибок, и совсем не всегда успешно.

Компании бесконечно состязаются друг с другом в поиске более сложных и дорогих форм получения выгоды, которую они могут предложить сотрудникам (EVP). Они сосредоточены на технологических инновациях и изощренном соцпакете, но порой забывают об основных потребностях и факторах, которые постоянно и неизменно укрепляют приверженность сотрудников своей компании. По словам Патрика Ленсиони, отсутствие удовлетворенности работой обусловлено тремя основными факторами: анионностью, иррациональностью и отсутствием чувства важности.

Первая проблема возникает, когда руководитель не уделяет должного внимания инициативности сотрудника. Она неизмерима, поэтому сложно контролировать качество и эффективность работы.

Отсутствие чувства важности — это ситуация, когда мы не видим смысла нашей работы, важности завершения конкретной задачи или достижения поставленной цели. Мы должны быть частью всей компании, и мы хотим чувствовать, что наша работа имеет смысл для других и оказывает реальное влияние на положение их дел.

Это будет указывать на то, что правильно выстроенная рабочая среда может взращивать позитивные результаты как уже сейчас так и в ближайшем будущем, но, с другой стороны, согласно исследованию, проведенному McKinsey, 84% руководителей считают, что инновация является ключом к росту их компании именно в будущем. Между тем, только 6% из них удовлетворены уровнем инноваций своей организации. Трудно поверить. Почему если этот процесс настолько важен для завоевания компаний на рынке, мы позволяем себе так пренебрегать им на практике?

Одной из причин является тот факт, что процесс инноваций в компаниях по-прежнему рассматривается как процесс второстепенный. Продажи, операции, производство, финансы — организации поглощены ими, уделяя им все время и все ресурсы. Это особенно заметно в компаниях, ориентированных на краткосрочные цели, а не на мысль о далекоидущей стратегии.

Компании часто рассматривают все инновационные идеи как что-то из разряда «да, было бы неплохо», они концентрируют всю деятельность, нацеленную на развитие, группам R&D или и вовсе ограничиваются вездесущими «ящиками рациональных предложений» и запускают системы сбора идей. Они пытаются купить свежие идеи у самих сотрудников за «символическую плату». Люди выдумывают их, желая заработать дополнительный доход или получить поощрение от своего непосредственного начальника: одна идея в месяц. Они что-то изобретают, чтобы получить статистику.

Такой подход к участию в компании вызывает ряд негативных последствий:

• Прежде всего, нанимая сотрудников в компанию, мы платим не только за их «руки», но и за «голову» — их интеллектуальный потенциал, между тем мы устанавливаем в коллективе нездоровые торговые отношения вроде «вы дадите идею — я буду платить дополнительно». Но оправдана ли эта стоимость? Задача управленческой команды должна заключаться в создании условий, которые делают участие в совершенствовании компании чем-то естественным и очевидным, а не только выгодным.

• Во-вторых, оплата за каждую идею приводит к количественному, а не качественному подходу к их созданию. Мы получаем перепроизводство идей, среди тысячи которых лишь одна стоит свеч, но и то совсем не обязательно принесет прорывные действия в деятельность организации. Следующие десять будут простенькими идеями для реализации «здесь и сейчас». Остальное — «шум», который кто-то должен просматривать и оценивать, объяснять, описывать в отчетах и откладывать в долгий ящик. Все это приводит к тому, что организация теряет больше времени для сбора и обработки идей, чем может сэкономить от реализации выбранных улучшений.

Последний момент — нехватка обратной связи, связанной с самой идеей или же неполная информация, которая отталкивает сотрудников от какой-либо деятельности.

Отказ от идей из-за нехватки времени или ресурсов в компании, нечеткие правила выбора идей для реализации — все эти действия означают, что сотрудники просто закроются от руководства и перестанут высказывать идеи вместо того, чтобы стремиться создать лучшую компанию. Компания потеряет доверие своих сотрудников, а вернуть его уже совсем не так просто.

Одной из наиболее распространенных ошибок, которые делают организации, является попытка измерить инновации в количестве идей, представленных на человека в месяц. Правда в том, что еще никому не помогали идеи как таковые. Важно, какие проблемы они могут решить в компании.

В то время как «мозговой штурм» по любой проблеме может быть просто интересным мероприятием для своих участников, то для инновационного процесса нахождение проблемы, которая стоит того, чтобы ее решать — это уже 50% успеха.

Организации, способные последовательно внедрять инновации, разрабатывают систематический и дисциплинированный процесс выявления и устранения проблем. Проблемы, касающиеся сотрудников, компаний и клиентов. Проблемы в первую очередь заслуживают решения.

За последние 13 лет мы проанализировали эффективность персонала почти в 300 организациях. Мы проанализировали действия, выполняемые командой, с точностью до 1−2-минутных интервалов и классифицировали их по трем основным категориям: приносящие пользу, необходимые и «потеря времени». Картина, которая прорисовывается из тысяч часов этого анализа, ясна: менее 25% всей деятельности людей на работе реально продвигают компанию вперед. Каковы остальные 75%? Из чего они состоят? А вот из чего: из объяснений об ошибочно отправленных документах, из поиска информации, необходимой для работы, из ожидания одобрения начальника, чтения писем, которые нас не интересуют, исправления недостающей информации в приложениях, из поиска инструментов, подготовок отчетов, которые никто не читает. Вывод заключается в том, что на работе мы в основном тратим время на деятельность, которая не приносит ровным счетом никакой пользы ни нам, ни нашей компании, ни нашим клиентам.

Мы позволяем бесполезным, «мусорным» действиям создавать ситуацию, которая разочаровывает как клиентов, так и сотрудников. Даже сообщение о проблеме ни к чему не приводит, потому что все гонятся за результатами, и на нее ее решение не находится времени. Между тем, люди все больше и больше закрываются, а после и вовсе не хотят эти проблемы поднимать. Со временем они принимают статус-кво, и просто ждут «пятницы … сладкой пятницы … сладчайшей пятницы …».

Чтобы привлечь всех сотрудников к инновационному процессу на постоянной основе, нужно найти проблемы, которые действительно стоят того, чтобы искать для них решения — и это уже даст неплохой результат.

Прежде всего, начните с фокусировки внимания на культурных аспектах. Во многих организациях существующие обычаи и привычки приводили к тому, что проблемы были «заметены под ковер», и все попытки вынести их на свет божий рассматривались как нытье, донос или как дело заранее провальное. Поэтому задача для управленческого персонала может заключаться в том, чтобы создать атмосферу, в которой каждый сотрудник осознает, что проблема — не причина для стыда, а «подарок», который они могут представить своей организации в виде возможностей для ее улучшения.

Следующий шаг, после создания правильной среды, должен состоять в том, чтобы создать процессы или инструменты, которые позволили бы любому сотруднику сообщить о проблеме, когда она появится. Ключом к успеху является формирование привычки говорить о проблемах как таковой. Каждый раз, когда что-то беспокоит или просто расстраивает сотрудника, он должен иметь возможность сообщать об этом руководству немедленно и как можно проще. Здесь важно именно облегчить процесс, уменьшить его трудоемкость, поэтому мы должны сократить время, необходимое для сообщения такого уведомления, до считанных секунд. В противном случае это будет пустой тратой времени для людей.

На более позднем этапе стоит помочь сотрудникам правильно определять и выявлять проблему. Это не является критическим фактором на начальном этапе процесса. Многие люди могут столкнуться с некоторыми трудностями в отличии проблемы от ее причины и следствия. В этом случае стоит воспользоваться стандартными инструментами «решения проблем», такими как последовательность «почему?». Вопросы, так называемые 5xWhy, или методы из шести ключевых вопросов (5W + 1H).

Прозрачность процессов является дополнительным культурным элементом в инновационных организациях. Хотя сотрудники работают в разных отделах, часто разбросанных по всему миру, у них есть, или хотя бы должна быть единая организация и общая цель, к которой они стремятся как одна команда. На практике это происходит не так часто. Вот почему многие инновационные организации стремятся к полной открытости, например, в контексте своих целей. Они используют метод OKR (Objective and Key Results), созданный Intel, используемый, и в Google, который позволяет понять цели, поставленные для всех в организации, от генерального директора до простого сотрудника. Точно так же это должно сочетаться с обсуждением проблем. Пусть проблема каждого отдельного сотрудника будет очевидна всем остальным в организации. Таким образом, мы создадим поддерживающую среду для ее решения.

Вовлечение сотрудников в диалог об имеющихся в компании проблемах является непростой задачей. Как решить их все, когда у вас есть ограниченное время и ресурсы? Ну, мы не обязаны или даже не должны ввязываться в решение всех проблем без исключения. Инновации — это решение действительно важных задач.

Как выделить проблемы, которые стоит решать?
Необходимо дать людям выбор, дать им возможность решать, какая из проблем на самом деле является самой важной на данный момент. Сколько раз вы слышали от сотрудника, что ему абсолютно все равно, потому что решения принимаются «в штаб-квартире», а «я просто машу здесь тряпкой». Пусть люди выбирают, голосуют, ставят «лайки», расставляют приоритеты. Цель состоит в том, чтобы создать такую систему, в которой вы будете определять приоритеты вместе. Благодаря такому подходу мы можем сосредоточить время и ресурсы там, где это действительно актуально. В то же время мы создаем чувство принадлежности к команде и реальное влияние на то, что происходит в организации.

Интересным решением, формирующим привычки, могут стать элементы геймификации. Стоит сделать поиск насущных проблем интересным, приносящим радость и удовлетворение от достижения промежуточных результатов в этом большом процессе. Стоит выделять и поощрять тех, кто принимает в этом наиболее активное участие.

Если в процессе работы с инновациями сотрудникам удается прийти к решению, какие проблемы все же являются наиболее важными, 50% успеха уже у вас в кармане. Следующим шагом будет поиск идей для их решения, и прозрачность этого процесса играет здесь не последнюю роль. Очень часто на данном этапе выясняется, что многие подобные проблемы уже давно были решены где-то еще, но у сотрудников не было возможности обменяться способами этих решений. Возможно это было решение, предложенное человеком на другом конце света и работающее с совершенно другими процессами. Важно избавиться от зашоренного мышления, научиться смотреть в одном направлении, вдохновлять друг друга. Творчество в одной области может дать неожиданные результаты в совершенно другой. Этот подход является дополнительными 5% к успеху. У нас уже есть 55% шанс для успешного инновационного процесса!

Чего нам не хватает до 100%?
Ключевые элементы успешного инновационного процесса можно выразить с помощью простой формулы:

Инновации = проблема, стоящая решения + идея + реализация

Другими словами, нет инноваций без талантливой реализации идеи и решения проблемы. Вот почему важно обеспечить обратную связь. Выбор проблем TOП5 или TOП10. Каждая компания будет иметь свой собственный TOПx, где x — количество инноваций, которые могут быть реализованы за определенный период. Это один из важнейших факторов успеха и приверженности сотрудников на постоянной основе. С точки зрения организации, выбор приоритетов сотрудниками означает сосредоточение внимания на наиболее важных вопросах с их точки зрения. С другой стороны, это большая ответственность со стороны руководства. Проблемы, обозначенные людьми, должны стать приоритетом. Конечно, бывают ситуации, когда затраты на внедрение идей и решений превышают пользу для компании. Причиной может быть, например, потребность в инвестициях, для которых в настоящий момент компания не готова в финансовом плане. В этой ситуации руководству стоит дать обратную связь и обоснование того, почему компания не может решить проблему. Люди смогут это понять, пока организация четко обозначает ограничения и последовательно реализует возможные решения.

Как получить самые передовые идеи от сотрудников?
Создайте условия для совместных действий. Пусть люди чувствуют, что они оказывают влияние на организацию. Создайте прозрачную и дружелюбную к сотрудникам рабочую среду. Сосредоточьте внимание на действительно важных вопросах с их точки зрения, а затем с полной решимостью реализуйте избранные ими идеи. Позвольте им работать и сосредоточиться на том, что действительно приносит пользу компании, и они вознаградят вас своей проактивностью и идеями, изменяющими лицо рынка.

Современный подход к выявлению и решению проблем был применен в KGHM Metraco. Metraco отвечает за внутреннюю экономику KGHM Polska Miedź S.A., в результате чего образуются полноразмерные дорожные агрегаты, metallic rhenium and концентрат меди from lining. Кроме того, KGHM Metraco отвечает за продажу дорожной соли, закупки и поставки медного лома на металлургические заводы KGHM Polska Miedters. В рамках этого осуществляется обширная логистическая деятельность, а также работа, связанная с выдачей документов. Как вы можете догадаться, там имеется огромный объем проблем, возникающих из генерации бесполезных документов, ошибок в установке или плохого способа доставки необработанного кристалла для переупаковки.

Организация применила новую систему для отчетности и решения проблем в виде мобильного приложения Sherlock Waste. Благодаря этому сотрудники могли немедленно, всякий раз, когда возникла проблема, сообщить об этом компании. В первый месяц использования приложений было сообщено о 60 проблемах. В списке проблем, которые необходимо было решить, были, среди прочего, отходы бумаги, ненужные распечатки или трата времени на создание документов из-за длительной обработки данных системой и всплытия ненужных окон во время работы. Последнее означало потерю до часа времени при учете только 20 счетов-фактур. Отсутствие разрешений на принятие переводов на небольшие суммы лицами не руководящего состава привело к значительным трудностям в случае нахождения этих лиц в отпуске.

Проблемы также возникали в области планирования зданий. Тесные помещения и несколько пар дверей на складе удлиняли транспортировку металлического rhenium.

Двери с автоматическим блокированием препятствовали эффективной транспортировке между местами хранения. Все это вызвало раздражение и приводило к потраченному впустую времени Приложение Sherlock Waste позволило любому, кто заметил проблему, сообщить об этом простым способом с помощью мобильного телефона.

В то же время сотрудники могли решать проблемы, о которых сообщали другие. В заявке за этот период было зарегистрировано более 70 идей о том, как улучшить работу в компании, из которых почти 1/3 были выбраны для реализации. Потенциал экономии от удаления описанных отходов оценивается в несколько сотен рабочих часов.

Этот инструмент внес вклад в приверженность сотрудников к бесперебойной работе компании. Чтобы усилить эффект и ввести элементы геймификации, все проблемы и идеи для их решения были ранжированы. Для тех, кто сообщил о большинстве улучшений или нашел большинство причин, были подготовлены призы и благодарность от руководителя.

Сотрудники были приятно удивлены тому факту, что они могут открыто говорить о проблемах, и более того, что от них этого ждут. Участие людей в совершенствовании процессов помогло избавиться от фрустрации. Удовлетворенность работой сказывается на эффективности деятельности и далее — на финансовых результатах.

Как отметил президент KGHM, благодаря нашим сотрудникам мы добились лучших результатов в истории. Несмотря на эти успехи, мы знаем, что в нашей повседневной работе перед нами еще много проблем. Как он утверждает, каждая трудность, о которой сообщает сотрудник, является для него «подарком», поскольку она дает возможность улучшить компанию.

Пример KGHM показывает, что результаты могут быть достигнуты, когда вовлечены сотрудники. Каждый сотрудник является экспертом в своей области и лучше знает, что является причиной проблемы, и как это можно устранить. Предоставляя возможность сообщать о трудностях в компании, мы показываем, что мы действительно слушаем то, что говорят сотрудники. Мы строим долгосрочные обязательства. Проблемы, к которым привлечено всеобщее внимание, начинают исчезать, и организация может улучшаться и развиваться.