О том, как различия в формате раздвигают концептуальные рамки подходов к работе с вовлеченностью, рассказывает Артём Зацепин, руководитель практики корпоративных исследований AXES Management.

На протяжении многих лет основным инструментом для представления результатов исследований, не только в сфере HR-консалтинга, была классическая презентация в формате Power Point. При этом в масштабных исследованиях, которые проводятся на больших выборках или с большим количеством социально-демографических срезов, такие отчеты могут быть очень объемными. В нашей практике встречались презентации, содержащие до 1 500 слайдов.

С развитием онлайн-инструментов появился и новый формат представления результатов — онлайн-кабинеты. В них агрегированы все основные результаты, и они позволяют просматривать данные в интерактивном формате, использовать фильтры и т. д. На первый взгляд может показаться, что это просто новая, более удобная форма представления результатов (хотя практика показывает, что удобна она не для всех в силу привычки, об этом поговорим ниже). Однако мой опыт работы с результатами исследований вовлеченности свидетельствует о том, что изменение формата представления результатов влечет за собой серьезные различия в подходах к работе с этими результатами и повышению вовлеченности в целом. Давайте сформулируем эти различия и попробуем разобраться, какой из инструментов лучше?

Итак, представим, что Вы руководитель или HR-директор компании, состоящей из 50 крупных ключевых подразделений, каждое из которых включает в себя отделы. Большинство подразделений имеют свою специфику. Несмотря на то, что в Вашей компании есть достаточно развитая корпоративная культура и ценности, разделяемые большинством сотрудников, Вы понимаете, что часть ключевых драйверов вовлеченности от в подразделениях серьезно варьируется: людей «зажигают» разные вещи. Чаще всего это обусловлено разницей в функционале и содержании работы, различиями в стиле лидерства руководителей этих подразделений и другими факторами. Вы получаете результаты опроса, и теперь перед Вами стоит задача по повышению вовлеченности сотрудников.

Давайте разберем типичную последовательность действий после получения результатов исследования вовлеченности в каждом из форматов.

Начнем с традиционной ситуации, когда у вас в распоряжении оказывается большой PPT-отчет. Из него Вы можете легко понять ситуацию по компании в целом. Обычно такие презентации содержат выводы и рекомендации, написанные консультантами на основании их экспертизы. Эти заключения помогают осмыслить полученные результаты и разработать план действий.

Мы в AXES верим в то, что вовлеченность — это в первую очередь функция бизнес-лидеров, а не функция HR-подразделения. Безусловно, HR-департамент создает инфраструктуру для развития вовлеченности, поддерживает бизнес в работе с ней, но без заинтересованности ключевых руководителей вся эта работа может оказаться напрасной, а значит, нужно вовлечь в нее каждого. «Вовлечь» означает сначала заинтересовать в результатах, а потом побудить работать над повышением вовлеченности.

Тут есть несколько вариантов:

• Как правило, ppt-отчеты содержат отдельные слайды с ключевыми результатами по отдельным подразделениям. Можно выдать руководителям эти слайды и рассказать, как их интерпретировать. Однако несколько слайдов обычно не позволяют детально разобраться в причинах недостаточно высокого уровня вовлеченности. Как следствие, даже если мы сумеем заинтересовать конкретного руководителя в работе с результатами, план изменений, который он составит на основании нескольких слайдов, может быть неточным и «не попасть» в конечную цель — повышение вовлеченности.

• Можно, конечно, сделать отдельные подробные ppt-отчеты для каждого из 50 подразделений, но это затратно как с точки зрения времени (что особенно важно в условиях динамичной ситуации на рынке на фоне пандемии и общей нестабильности), так и в финансовом плане. Плюс, эти 50 подразделений могут включать в себя другие отделы, и руководителей этих отделов также нужно как-то ознакомить с результатами и вовлечь в работу над повышением вовлеченности в своих командах.

• Конечно, можно прибегнуть к помощи Executive-summary — краткой выжимки основных результатов с рекомендациями, но практика показывает, что большинство руководителей (даже небольших команд) хотят увидеть результаты по своим отделам, и здесь снова все упирается в ресурсы для подготовки таких Summary.

• Еще одна распространенная практика, используемая провайдерами на протяжении многих лет, — передавать вместо отдельных отчетов руководителям вырезки из Excel-отчетов, содержащие все ключевые результаты по их подразделениям. Однако такое полотно данных сложно воспринимать даже при гармоничной визуализации и настройке различных фильтров. Тратить время на изучение сухих цифр интересно далеко не всем, и практика показывает, что нередко такие отчеты ложатся «в стол» и к ним не возвращаются после первого знакомства.

Резюмируя все вышесказанное, ppt-отчеты — это удобный и понятный инструмент для анализа ситуации на уровне компании в целом или отдельных крупных бизнес-единиц. Он подходит для относительно небольших организаций, где возможна централизованная работа над повышением вовлеченности. Также, безусловно, классическая презентация в формате Executive-summary — это самый удобный формат для устной презентации результатов руководству: он позволяет правильно расставить акценты только на ключевых результатах, отбросив все менее значительное. Для нас как для консультантов это также отличный инструмент для трансляции выводов и рекомендаций.

В то же время, такой формат не всегда удобен для построения в крупной компании «Культуры вовлеченности», когда каждый руководитель, даже на уровне небольшого отдела, опираясь на подробные количественные и качественные данные, имеет четкое представление о настроениях в своей команде и может сформировать план мероприятий, отвечающий потребностям своих подчиненных.

Здесь нам на помощь приходит онлайн-отчетность, с помощью которой формирование «Культуры вовлеченности» значительно упрощается. Почему это так? Функционал онлайн-кабинетов может различаться в зависимости от провайдера, однако базовые функции, как правило, похожи. Разберем преимущества этого формата на примере кабинета, который мы используем для представления результатов наших корпоративных исследований:

1. Все расчеты в онлайн-отчетах автоматизированы. Консультантам нужно только задать специфические настройки для конкретного исследования. Эта особенность подразумевает, что, с одной стороны, для передачи результатов заказчику после завершения опроса требуется значительно меньше времени. С другой — отдельные онлайн-кабинеты можно сформировать единовременно для большого количества подразделений и даже небольших отделов.

2. Интерактивный формат просмотра результатов, удобство фильтрации и выгрузки интересующих данных в Excel, структурирование данных в логике от общего к частному — все это делает формат удобным и понятным для неподготовленного пользователя.

3. Встроенная в онлайн-кабинет нейросеть позволяет мгновенно производить контент-анализ открытых ответов по любым срезам социально-демографического блока и понимать фактуру количественных результатов.

4. Такой отчет позволяет как увидеть все ключевые индексы, так и детально проанализировать результаты:

• просмотреть детализацию по отдельным вопросам анкеты,
• почитать открытые ответы сотрудников,
• сравнить результаты с бенчмарками,
• отфильтровать наиболее «проблемные» группы сотрудников и проанализировать причины их недовольств,
• сравнить интересующие подразделения или срезы социально-демографического блока между собой в интерактивном формате,
• увидеть, какие именно факторы оказывают наибольшее влияние на вовлеченность сотрудников конкретного отдела или демографической группы.

Эти особенности онлайн-кабинетов позволяют четко сформулировать ответ на вопрос о причинах недостаточно высокой вовлеченности, а также разработать корректный план действий, который окажется действенным и эффективным.

Если же говорить про недостатки такого формата, то, во-первых, в них обычно не включены экспертные выводы и рекомендации. Зачастую провайдеры включают в них стандартизированные рекомендации, которые генерируются в зависимости от полученных результатов. Однако практика показывает, что такие рекомендации могут оказаться интересными только для начинающих менеджеров. Едва ли они могут быть полезны опытным руководителям, ведь «автоматические» рекомендации не учитывают специфику конкретной компании, рыночную ситуацию, особенности внутрикорпоративной политики и т. д.

Вторая и, пожалуй, самая существенная особенность, которая для многих может стать недостатком — необходимость формирования новой привычки у своих команд, привыкших к традиционному формату отчетности. Моя практика обсуждения результатов с клиентами показывает, что сила привычки работы с презентациями очень высока, и далеко не всем руководителям просто перестроиться на онлайн-формат. Однако у меня в опыте есть успешные кейсы такой смены форматов.

Алгоритм перехода «в онлайн» в общем виде можно описать через последовательность из 3-х шагов:

1. Шаг 1. Заинтересовать руководителей в результатах. Традиционный управленческий способ — постановка целей или KPI на уровень вовлеченности. Более мягкий и близкий лично мне — показать практическую пользу от работы с этими результатами, обсудив общие причины проблем и возможные способы их преодоления, а также полезный результат, который будет достигнут в случае их устранения.

2. Шаг 2. Сформулировать интересные гипотезы для дополнительной проверки. На этом этапе необходимо показать основные результаты и сфокусировать внимание на группах сотрудников, которые руководителям будет полезно самостоятельно проанализировать в своих онлайн-кабинетах. При этом нужно объяснить, как просмотреть результаты по этим группам в онлайн-кабинетах. Например, подсветить проблемную метрику на уровне Компании в целом и обозначить, что в зависимости от подразделения эти метрики сильно разнятся и, что прежде, чем работать с результатами, нужно проверить, как обстоят дела с этой метрикой в конкретном подразделении или отделе.

Также можно подсветить, что удовлетворенность этой метрикой может зависеть от возраста или стажа работы. Чем больше интересных гипотез для проверки мы сформулируем, тем больше мотивации у каждого из руководителей будет погрузиться в свои результаты и освоить функционал онлайн-кабинета.

3. Шаг 3. Поддерживать, помогать и проверять правильность понимания алгоритма работы. Данный шаг чаще всего — на стороне HR заказчика. Имеет смысл периодически сличать планы мероприятий с результатами опроса, совместно проверять новые гипотезы и показывать полезные функции онлайн-кабинетов.

Если переход удался, то в последующие годы работать в онлайн-формате будет намного проще, я наблюдаю это в динамике на своих клиентах, которые проводят с нами опросы не первый год.

Я думаю, что, читая этот материал, Вы уже сделали вывод, что оба эти формата по-своему полезны. Они решают разные задачи и взаимодополняют друг друга. PPT-отчет — отличный способ понять ситуацию в целом, ознакомиться с выводами и рекомендациями консультантов, корректно проинтерпретировать результаты. Онлайн-кабинеты — это возможность для HR в полной мере и в удобном формате разделить ответственность за работу с вовлеченностью с бизнесом, с руководителями всех подразделений и отделов и в конечном счете, сформировать «культуру работы с вовлеченностью» на всех уровнях.

Это инструмент, который с помощью своего формата задает и формат работы с вовлеченностью. Он помогает вовлечь руководителей всех уровней в работу по повышению вовлеченности своих команд, обеспечивает их комплексным инструментарием для анализа актуальной ситуации внутри подразделения или команды.

Мы в AXES активно используем оба формата, так как это позволяет решать весь спектр стоящих перед нами задач. В то же время, из-за относительной новизны формата, я нередко сталкиваюсь с опасениями клиентов и нежеланием использовать онлайн-формат, так как он может оказаться непривычным для руководителей. Но те, кто все-таки решаются совершить «переход» и дополнить проверенную классику удобным онлайн-форматом, в конечном счете выигрывают.