Парадокс: сотрудник, которого постигает неудача, может гораздо больше нуждаться в повышении зарплаты, чем его более удачливые коллеги. Просто только так он может удовлетворить свои амбиции и почувствовать себя относительно счастливым. Как же избежать демотивации сотрудников и понять, какие поручения им не по силам? Статья основана на практическом опыте решения более 100 мотивационных задач в ходе более чем 30 проектов разработки и внедрения уникальных мотивационных программ.

ОБЩЕПРИНЯТОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ:
Стимулируй подчиненных брать на себя высокие обязательства. Убеждай их ставить себе суперамбициозные цели. Это в любом случае выгодно. Если они не достигнут целей, это снизит их самооценку и остановит ежегодную волну петиций о повышении окладов. Если же они окажутся эффективными, то свежевыжатый сок и пот таланта будет лучшей наградой менеджера и прорывом для компании в целом. В любом случае вы заплатите им меньше.

КАРТИНКИ С ВЫСТАВКИ (или Реальность же часто выглядит так…)

Картинка 1.
Руководитель поставил своему таланту «цель супермена», так как у него есть все основания считать, что талантов этого человека хватит для ее выполнения. Сотрудник, тем не менее, потерпел фиаско (не хватило опыта). Каковы последствия этого факта для сотрудника? Догматы менеджмента говорят, что невыполнение поставленных задач является основанием для удержания премиальных либо другой формы наказания. И мы согласимся с догмой, однако не торопитесь с выводами. Практика показывает, что часто бывает иначе.

Картинка 2.
Давайте посмотрим, что происходило с талантом с тех пор, как ему была поставлена «цель супермена». Сотрудник подписал обязательства и принял на себя ответственность. С огромной верой в успех он вышел из кабинета руководителя. Однако через некоторое время он начинает осознавать реальную сложность задачи и то, как трудно будет сохранить лицо при ее невыполнении. У таланта формируются цепь отрицательных ожиданий (в рамках теории ожиданий Врума).

• Его усилия не приведут к достижению цели
• Недостижение цели приведет к негативным последствиям
• Последствия будут значимыми для него и его карьеры.

Что пришло на смену его вдохновению и заинтересованности?
Человек чувствует молчаливое ожидание результатов со стороны руководства, в нем растут тревога, напряжение, разочарование и дискомфорт.

Время «Ч» приближается, негативные ожидания растут, напряжение растет. Таланту больше не нравится здесь работать, он начинает искать новое место. В определенный момент он подает заявление об уходе из компании. В свою очередь, руководитель, совершенно не ожидая такого шага от таланта, с которым он связывал ряд планов, уговаривает его остаться, так как по-прежнему считает, что талант — талантливый, хотя и не опытный. Одно из условий, которые предлагает руководитель, — повышение заработной платы. В результате, не выполнив задачу, продемонстрировав свою неэффективность по меркам бизнеса, талант получил повышение.

Картинка 3
Небольшая компания в течение 7 лет показывает ежегодно двукратный рост оборотов, численности персонала. Клиентская база постоянно растет, текучесть и сотрудников и клиентов отрицательная. В общем, жизнь удается. Проходит еще год.

Ситуация на рынке резко меняется, появляются более дешевые и технологичные конкуренты, которые перехватывают клиентов у компании. Это приводит к остановке роста оборотов компании и стабилизации доходов. Настроение в среде сотрудников меняется с ощущения боевого задора на усталое равнодушие. Как вы думаете, как это повлияло на требования персонала к заработным платам? Количество петиций о повышении окладов увеличилось в 3 раза. По меркам бизнеса компания стала работать менее эффективно, однако потребность в деньгах у людей возросла.

Закон 1. «Ожидание уровня удовлетворенности есть величина постоянная для каждого отдельного индивида».
Это означает, что каждый человек имеет индивидуальную потребность в достижении определенного уровня удовлетворенности. Если в течение продолжительного периода талант не может достичь требуемого уровня, он начинает искать другую компанию. Время ожидания и степень неудовлетворенности находятся в обратной зависимости, то есть, чем больше дельта между ожидаемым уровнем удовлетворенности и реальной степенью неудовлетворенности, тем меньше время ожидания.

Важно! Нельзя путать термин ожидаемый уровень удовлетворенности с термином ожидаемый уровень вознаграждения. Первое — величина постоянная, второе — величина переменная. Второй термин — ожидаемый уровень вознаграждения — как раз и является причиной и источником неправильного поведения менеджера. Выбирая стратегию постановки амбициозных целей перед подчиненными, менеджер надеется снизить ожидаемый уровень вознаграждения, однако потребность в вознаграждении у подчиненных, наоборот, возрастает. вы спросите, как такое возможно. Однако это реальность, пытаясь снизить уровень ожидаемого вознаграждения, вы увеличиваете потребность таланта в этом самом вознаграждении. См закон 2 и его следствие.

Закон 2."Закон наборного счастья"
- Уровень удовлетворенности является суммой полученных «вознаграждений» разного рода. Типы «вознаграждений» для поддержания уровня удовлетворенности взаимозаменяемы. Человек способен поднимать свой уровень удовлетворенности, набирая требуемое количество «пунктов вознаграждений» необходимой мощности.

Следствие Закона 2. «Ниспадающая взаимозаменяемость «пунктов вознаграждения» (в рамках Пирамиды Маслоу) — отсутствие «пункта вознаграждения» более высокого порядка заменяется «пунктом» низшего порядка. То есть, если вас постигли неудачи в плане самореализации, вы можете найти поддержку у окружающих. Если социум не отвечает вам поддержкой, ее могут заменять материальные блага, например, заработная плата.

Итак, практические выводы из этих законов таковы:

• Неудовлетворенный работник не может потребовать от руководства ничего, кроме зарплаты, для повышения своего уровня «счастья». В отличие от успешного, который получает признание коллектива, овации, уважение.
• То есть, успешный талант желает повышения заработной платы, а неуспешный нуждается в этом. Желает и нуждается — два термина, определяющие различную мощность мотивации. Нужда — это потребность в несколько раз более мощная, чем желание.
• Соответственно, и неуспешный, и успешный талант одинаково требуют повышения заработной платы, однако требования неуспешного таланта будут более последовательными и безапелляционными и вам придется либо платить ему больше, либо решать вопрос о расставании с ним.

В такой ситуации вы будете повышать заработную плату успешным талантам, потому что считаете, что они это заслужили, а неуспешным — потому что они последовательны и настойчивы в своих прошениях о повышении заработной платы. Не каждому менеджеру понравится такое положение дел.

Догмат первый, «Баланс 1/7».
Если представить индекс успешности в виде баланса между успешно достигнутыми целями и не достигнутыми целями, то, по нашему мнению, наилучшие пропорции находятся в зоне «одна неудача на семь достижений», хотя эта величина отличается от индивидуума к индивидууму.

Этот же баланс справедлив и в отношении времени. Талант не должен ощущать себя неудачником больше чем на 1/7 часть жизни. Ставя цели, задачи, раздавая поручения, вы дарите подчиненным либо успех, либо фиаско. Это для подавляющего числа талантов гораздо более ценная субстанция, чем материальные блага. Постановка задачи / цели — как работа сапера: менеджеру здесь нельзя ошибаться. Его ошибки, как правило, трудно исправимы, однако…

Стратегия: Ставь подчиненному цели, которые ему по силам — позволь ему чаще чувствовать себя успешным! (Как бы ни хотелось руководителю руками подчиненных свернуть горы, если их сил для этого недостаточно, то одной мотивации им также не хватит. Итоговый результат будет плачевным не только для потерпевшего поражение работника, но и для руководителя, который понесет более существенные потери, либо в виде потери самого сотрудника, либо в виде денег, потраченных на восстановление мотивации таланта).

Догмат второй, «Правда и Милость».
Если вы все же допустили ошибку, и ваш подчиненный не выполнил задание, используйте принцип «Правда и Милость». Правило было сформулировано московским дипломатом Федором Карповым в эпоху Ивана Грозного и активно использовалось в «светлый» период царствования. Звучит оно так: «Милость без правды малодушество есть, а правда без милости — мучительство» Переводя на современный язык, если вы хвалите подчиненных и умалчиваете об их ошибках то вы малодушничаете, боясь обидеть человека, лишаете сотрудника объективной обратной связи. Если же вы наказываете за проступок, не давая искупление, то вы занимаетесь мучительством. Большинство людей готовы сами себя наказать гораздо больнее и жестче, чем вам придет в голову.

Стратегия: Давай подчиненному охраняющее его самолюбие и при этом честную обратную связь сразу после получения им результатов (любых, позитивных и негативных).
Однако вы не можете быть милостивы без основания. Чтобы у вас появилось право проявить милость, обеспечьте полную отдачу сил подчиненного. Здесь вы попадаете в зону действия третьего догмата.

Догмат третий, «Героические усилия искупают провал».
Чтобы простить человека, вы должны добиться, чтобы человек положил себя на алтарь достижения этой цели. Вы не можете не простить подчиненного, потому что вы рискуете его потерять, а потеря таланта — это, действительно, неудача менеджера. С другой стороны, вы не сможете простить подчиненного, если у вас нет на то оснований. А единственное основание в данной ситуации — это героическая отдача сил в процессе достижения цели.
То есть, если вы добились того, что Талант взял на себя амбициозные цели, обеспечьте его полную самоотдачу в достижении цели. Ко времени, когда все поймут, что цель недостижима (а такое, увы, случается), вы будете иметь все основания для амнистии.

Стратегия: Не оставляй своего подчиненного наедине с трудной задачей. Не дожидайся превращения вдохновения подчиненного в депрессию, чтобы проявить внимание к нему. Тебе будет трудно или невозможно оттуда его вернуть.
Самый банальный, но самый действенный совет — общайся с ним как можно чаще, держи руку на пульсе его успехов и неудач, помогай и поддерживай по ходу выполнения задачи.

Успешный топ-менеджер в течение нескольких лет был лучшим в своей компании, показывал выдающиеся результаты. Оценка по методу «360 градусов» показала его безусловное первенство по надежности, уровню репутации и лидерским качествам. По совокупным оценкам он превзошел самого основателя и бессменного генерального директора компании.

Потом его бросили на новое направление, опыта в котором не было ни у кого в компании, включая генерального директора. И в течение первого полугодия он не продвинулся в его развитии, плюс стал хронически не справляться с плановыми заданиями. При этом босс в основном не замечал его, а когда замечал, то убеждал в том, что причиной его неудач являются его собственные ошибки и, возможно, недостаток рвения. Какова была реакция менеджера?

Первые три месяца он чувствовал свою вину и искал выход, пытался обнаружить свои недостатки и исправить ошибки. Затем он укрепился во мнении, что причиной неуспеха является неправильно поставленная задача и нехватка ресурсов. Слова босса обрели оттенок беспочвенного обвинения, и, не имея привычки быть хронически неуспешным, он ушел из компании. Компания потеряла своего лучшего менеджера и приобрела бесценный опыт.

Предлагая посильные задачи, вы дарите успех, который ценится талантливыми людьми гораздо дороже денег! Говоря правду, вы даете им понимание себя, которое развивает их! Поддерживая в трудных ситуациях, вы сохраняете их лояльность! Не делая этого, вы теряете их, либо платите, чтобы удержать!