Консультанты AXES ежегодно рецензируют более 100 планов по повышению вовлеченности различных компаний. Рецензирование — это процедура, при которой консультант AXES совместно с HR отсматривает получившиеся планы по повышению вовлеченности и помогает «довести их до ума», соотнося с полученными результатами и выявленными в ходе опроса вовлеченности проблемами.

При рецензировании часто встречаются типовые ошибки, которые допускают многие HR при разработке планов. О наиболее распространенных рассказал Артем Зацепин, директор по развитию AXES Management.

Первое и самое важное, с чего начинается план по повышению вовлеченности — четкое определение проблемы, которую нужно устранить. Здесь нередко встречается подход, при котором лечение направлено на симптомы, а не на первопричину.

Например, сотрудники в опросе жалуются на нехватку запчастей для выполнения работ. Решением становится их закупка, хотя проблема может крыться в недостаточной эффективности системы закупок в целом — чрезмерно долгие согласования, «криво» отлаженный процесс бюджетирования или «застревание» заявок на определенных этапах.

Бывает и так, что сотрудники опасаются говорить о проблемах открыто или считали обращения бесполезными, потому что руководитель не реагировал на запросы команды.

Причин у одной и той же проблемы может быть много. В одном случае нужно совершенствовать систему закупок, в другом — обучать руководителей работе с командой. Поэтому для всех проблем нужно формулировать причины — иначе есть риск, что запланированные действия не приведут к долгосрочному результату, а станут мерой по «латанию дыр».

Добраться до первопричин помогает принцип «5 почему», изобретение которого приписывают основателю Toyota Сакити Тоёдо. Его суть в последовательной постановке вопроса «почему?» до тех пор, пока не будет выявлена коренная причина.

Важно, чтобы на последнем шаге проблема не зацикливалась на конкретных людях. Основная идея метода заключается в поиске процессов, требующих улучшений. Если же на финальном шаге причина упирается в людей, стоит задать еще один вопрос: «почему они так действуют?». Так можно выяснить, что им не хватает управленческих навыков или что руководство не транслирует необходимость работы с инициативами сотрудников.

К обсуждению проблем и поиску причин важно привлекать непосредственных участников процесса, например через фокус-группы.

Когда первопричина определена, можно переходить к планированию конкретных действий. И здесь тоже встречаются ошибки.

Проведение корпоративного опроса формирует ожидания у сотрудников: раз компания интересуется сложностями, то они должны устраняться. Но в планах часто оказываются только масштабные инициативы вроде оптимизации бизнес-процессов, формирования кадрового резерва или внедрения наставничества.

Такие изменения требуют времени. Но если у сотрудника прямо сейчас не работает кондиционер или не хватает канцелярских принадлежностей, а ему говорят только о глобальных трансформациях, то эффект будет обратным.

Поэтому в любом хорошем плане должны быть «быстрые победы» — улучшения, которые можно внедрить оперативно, чтобы сотрудники почувствовали внимание к себе здесь и сейчас.

Нередко в образе ожидаемого результата встречаются формулировки вроде «повышение информированности сотрудников» или «улучшение условий труда». Такой результат невозможно измерить.

Для каждого мероприятия важно описывать конкретный образ результата. Например: «снижение количества вопросов о правилах расчета бонусов на 50%» или «повышение удовлетворенности по фактору Информирование на 12 п.п.».

Желательно, чтобы результат измерялся не только опросами вовлеченности, но и через реальные показатели — если ситуация улучшается, значит, должны существовать индикаторы, отражающие изменения.

Иногда компании активно внедряют улучшения, но сотрудники об этом даже не знают. Причина — отсутствие регулярной коммуникации.

Часто информирование откладывают до следующего опроса, разом рассказывая обо всем. Гораздо эффективнее — делать это регулярно: по мере реализации шагов, через истории участников программ, публикации в корпоративных источниках.

Формат коммуникаций лучше продумать заранее, заложить в план мероприятий и назначить ответственных. Иначе часть изменений останется незамеченной и не даст эффекта, даже если они реализованы качественно.

Ошибки при разработке планов по повышению вовлеченности повторяются от компании к к компании, но их легко избежать, если помнить об этих четырех принципах. Такой подход позволяет не только повысить вовлеченность, но и укрепить доверие сотрудников к компании.