Специалисты российской консалтинговой компании Axes Management совместно со своим международным партнером Aon Hewitt проанализировали результаты исследования Best Employers Study Europe и пришли к довольно неожиданным выводам.

Оказалось, что если на уровне сотрудников показатели вовлеченности в российских компаниях практически не отличаются от европейских, то на уровне топ-менеджмента разница более чем заметна.

По уровню вовлеченности российские топ-менеджеры отличаются от европейцев на 6%, по удовлетворенности результатами труда — на 9%. Россияне недовольны и степенью предоставленной им самостоятельности (минус 14% по сравнению с иностранцами), и предоставленными им ресурсами (минус 10%). Вряд ли проблема в том, что на руководящие позиции попадают не те люди, говорит Сергей Львов, генеральный директор Axes Management. Никаких данных, показывающих, что в России ошибаются с назначениями чаще, чем в Европе, ему найти не удалось. «Давно научились продвигать и назначать, по крайней мере, не хуже», — утверждает он. А вот работа менеджером человека вполне может портить, допускает Львов.

К моменту сколь бы то ни было серьезного назначения у многих российских менеджеров не остается иллюзий ни о товарах своей компании, ни о качестве предоставляемых услуг, ни о качестве управления в их организациях, говорит Львов. В Западной Европе довольно трудно представить себе ситуацию, чтобы топ-менеджер какой-либо крупной организации плохо думал о качестве ее продукции, продолжает эксперт. В России же, наоборот, это широко распространено. «В России топ-менеджеры, считающие, что компания „говнецо производит“ или продает, уже давно не кажутся чем-то из ряда вон выходящим. Мы же все взрослые люди, говорят такие менеджеры. Да и рынок у нас такой. Другого нет», — усмехается Львов.

Российские менеджеры в своем большинстве умные люди и понимают, что успех в крупном российском бизнесе приносит вовсе не эффективность работы подотчетных им подразделений, а связи, влияние, доступ к ресурсам, например административному, говорит генеральный директор консалтинговой компании TalentCode Сергей Юлдашев. А показатели вовлеченности тех, кто стремится к развитию личных связей, обычно ниже, чем у тех, кто занимается развитием подопечных, утверждает он. Те же, кто добился успеха благодаря эффективности, сталкиваются с тем, что для дальнейшего карьерного роста требуются совсем другие навыки, и зачастую разочаровываются — так объяснил относительное снижение показателей Юлдашев.

Российские компании занимают не самые высокие позиции по показателям вовлеченности, говорит представитель московского офиса Hay Group. По данным этой компании, Россия находится в нижней трети списка всех мировых стран и примерно в середине списка европейского. Сказываются национальные особенности: российские менеджеры более скептически относятся к жизни и работе, менее лояльны к работодателям и заметно более часто меняют работу по сравнению даже с европейцами, отмечает она.

Главная задача руководителя — обучать подчиненных полезным навыкам, которые позволяют им работать при минимальном воздействии сверху. Именно в этом случае компания получает от работы менеджера максимальную пользу, доказали недавно американские исследователи. В других случаях польза не очевидна.

В 2012 г. сотрудники Стэнфордского университета Эдвард Лазир и Кэтрин Шо вместе с Кристофером Стэнтоном из Университета Юты опубликовали результаты многолетних наблюдений за работой 23 878 сотрудников под управлением 1940 руководителей. Сотрудники выполняли работу, относящуюся к категории «оказание услуг с использованием современных технологий». К этой категории исследователи относят, например, работу внутренних IT-специалистов, сотрудников колл-центров и многие другие виды деятельности, которая требует от сотрудника подключения к информационной системе предприятия, а значит, допускает и мониторинг его действий.

По подсчетам исследователей, в типичных случаях примерно 10−12% личного состава, занятого на таких позициях, приходится на супервайзеров. Выяснилось, однако, что производительность труда сотрудников довольно сильно зависит от особенностей личности и действий их руководителей.

В частности, лучшие руководители увеличивали эффективность работы сотрудников в среднем на 1,3 единицы выпуска (например, выполненных запросов, поступивших в IT-службу) в час по сравнению с худшими. Это значит, что при средней производительности труда в 10 единиц в час, эффект от хорошего руководства эквивалентен прибавлению в команду из 10 профессионалов еще одного.

По оценкам исследователей, один руководитель эквивалентен 1,75 сотрудника, как и можно было бы предположить, исходя из разницы в оплате труда, принятой на такого рода позициях. Главная задача руководителя — обучать подчиненных полезным навыкам, которые позволяют им обходиться без руководства, заключили Лазир, Шо и Стэнтон. Те из руководителей, кто с этим не справляется, на менеджерских позициях в США обычно не задерживаются. Вероятность потерять место у руководителя, который попадает в 10% худших, на 67% больше, чем у оставшихся 90%. И наконец, чтобы раскрыть потенциал хорошего руководителя, ему нужны хорошие подчиненные, те, кто способен и хочет учиться на работе. На тех же, кто учиться не хочет, не способен повлиять даже самый лучший руководитель, заключают Лазир, Шо и Стэнтон.