Оценка по-взрослому: все, что важно знать про интервью по компетенциям

Интервью по компетенциям является комплексным методом оценки персонала. Этот метод представляет собой структурированное интервью, в ходе которого оценка кандидата или сотрудника проводится на основе выявления поведенческих индикаторов соответствия определённым профессиональным компетенциям​. Иными словами, интервьюер задаёт вопросы о прошлом опыте человека, чтобы понять, как он действовал в конкретных ситуациях, требовавших проявления значимых компетенций. Предполагается, что прошлое поведение является лучшим предиктором будущей эффективности на работе — идея, обоснованная ещё в 1970-е годы Д. Маклелландом и другими исследователями, введшими понятие «компетенция» в контексте отбора персонала​. В данной статье подробно разбираются теоретические основы метода интервью по компетенциям, его преимущества и ограничения, типичные результаты применения, наиболее распространённые техники проведения (STAR, PARLA), а также текущие тенденции использования компетентностных интервью в России и за рубежом.

Что такое интервью по компетенциям. Интервью по компетенциям — это структурированное поведенческое интервью, цель которого — оценить уровень развития у кандидата требуемых компетенций на основе реальных примеров из его опыта. Под компетенциями обычно понимается совокупность знаний, навыков, умений и моделей поведения, необходимых для успешного выполнения работы. Метод опирается на компетентностный подход в управлении персоналом, согласно которому именно практические компетенции (а не только формальные показатели вроде образования или интеллекта) во многом предопределяют успешность работы специалиста​. В интервью фокус переносится с абстрактных вопросов на конкретные ситуации из опыта кандидата, где проявляются искомые качества.

Принципы проведения и технология. Как и любое структурированное интервью, интервью по компетенциям требует тщательной подготовки интервьюера. На этапе подготовки определяется конкретный профиль компетенций для должности (набор компетенций, важных для успеха в данной роли), и для каждой из этих компетенций разрабатываются критерии оценки — поведенческие индикаторы проявления компетенции на разных уровнях, как позитивные, так и негативные​. На основе индикаторов формулируются вопросы к кандидату. Эти вопросы имеют открытую форму и побуждают человека вспомнить реальные случаи из профессиональной практики, в которых он демонстрировал соответствующие качества.

Интервью проводится согласно чёткой технологии: заранее подготовленный перечень вопросов служит ориентиром, а не строгим сценарием​. Задача интервьюера — получить от кандидата достаточно конкретных примеров из его прошлого и текущего опыта, которые позволят оценить уровень развития каждой компетенции​. Вопросы нацелены преимущественно на выявление поведения в реальных проблемных ситуациях (так называемых критических инцидентах)​. Это значит, что интервьюер просит описать ситуацию (контекст и проблему), действия, которые предпринял кандидат, и результаты этих действий. Важно добиться искреннего и детального описания реальных случаев — полученная информация о фактически совершённых (или не совершённых) действиях рассматривается как наиболее надёжная основа для оценки компетенций​.

Во время беседы интервьюер избегает общих вопросов и теоретических рассуждений, делая упор на конкретику. Также важно минимизировать влияние стереотипов и субъективных впечатлений: не делать выводов о человеке только на основе принадлежности к той или иной группе (возрастной, гендерной, социальной и т. п.), а опираться именно на факты из его опыта. На каждый целевой навык желательно собрать несколько разных примеров (обычно не менее трёх), причём как с положительным, так и с отрицательным исходом​. Такой подход даёт более полную картину поведения человека и позволяет оценить компетенцию с разных сторон.

Роли интервьюера и интервьюируемого. Интервьюер при компетентностном интервью выступает скорее в роли поведенческого археолога: аккуратно «раскапывает» слои воспоминаний, в точности воссоздавая смысл и последовательность действий кандидата. Интервьюер исследует опыт кандидата, задавая уточняющие вопросы: что произошло? какова была задача? что именно сделал кандидат? каков был результат? При необходимости задаются наводящие вопросы, помогающие раскрыть, почему человек принял те или иные решения, что думал и чувствовал в ситуации, какие выводы сделал. Таким образом, интервьюер постепенно воссоздаёт целостную картину поведения кандидата, фактически собирая из фрагментов артефактов полноценный исторический сюжет о его профессиональном опыте.

В ходе интервью специалист фиксирует ключевые моменты ответов — отмечает продемонстрированные индикаторы компетенций, уровень самостоятельности решений, креативность, стрессоустойчивость и пр. При этом важно поддерживать доверительную, располагающую атмосферу, чтобы кандидат давал честные ответы. Благодаря строгой структуре и фокусировке на конкретных эпизодах из опыта, метод интервью по компетенциям считается объективным и достоверным инструментом оценки​.

Любой метод оценки имеет свои сильные и слабые стороны, и интервью по компетенциям не исключение. Рассмотрим основные преимущества этого подхода, а также его ограничения.

Преимущества метода

• Более объективная оценка поведения. Структурированное интервью по компетенциям снижает влияние случайных факторов и субъективных впечатлений на итоговую оценку. Интервьюер опирается на реальные примеры поведения, а не на своё интуитивное мнение. Такой подход увеличивает валидность оценки: информация о фактических действиях в разных ситуациях служит надёжной основой для вывода о развитости компетенции​. В исследованиях отмечается, что при грамотном применении компетентностное интервью позволяет отобрать кандидатов, действительно обладающих нужными качествами, вне зависимости от их пола, возраста и прочих демографических характеристик​.

• Фокус на реальных навыках, а не на теории. В отличие от традиционных интервью, где кандидат может рассуждать гипотетически («что бы вы сделали, если…»), здесь обсуждаются конкретные кейсы из опыта. Это раскрывает именно практические навыки человека. По сути, кандидат демонстрирует компетенции, рассказывая о своем опыте, и интервьюер видит, как они проявляются на деле. Такой формат сложнее «приукрасить»: реальные ситуации часто содержат проверяемые детали. Как отмечают специалисты, описанные кандидатом действия и результаты дают богатый материал для анализа его профессионального поведения​.

• Возможность выявить сильные и слабые стороны. Технология интервью по компетенциям предусматривает сбор разноплановых примеров — как успешных действий кандидата, так и случаев неудач или трудностей. Это позволяет оценить компетенцию всесторонне и понять, в чём кандидат силён, а где у него зоны развития​. Интервьюер целенаправленно просит рассказать несколько примеров, раскрывающих и позитивный, и негативный опыт, благодаря чему удаётся определить сильные и слабые стороны по каждой компетенции​. Такой детальный анализ выгодно отличает компетентностное интервью от обобщённой характеристики: вместо размытого впечатления получается чёткий профиль по набору качеств.

• Прозрачные критерии оценки. В компетентностном интервью изначально заданы понятные критерии — есть список целевых компетенций и поведенческих индикаторов для них. Каждый кандидат оценивается по этим единым параметрам, что повышает справедливость и сопоставимость результатов. При анализе ответов интервьюер сопоставляет полученные данные с заранее определённым описанием компетенции и её индикаторов​. Такой алгоритм уменьшает вероятность ошибочных оценок из-за предвзятости или разных трактовок критериев. В итоге компании получают более прозрачное основание для решения, почему один кандидат подходит, а другой — нет.

• Практическая польза результатов. Результаты интервью по компетенциям представляют ценность не только для одномоментного решения (найма или продвижения), но и для дальнейшего развития сотрудника. Методика предполагает, что после оценки можно составить индивидуальный план развития компетенций​. Это означает, что выявленные пробелы в навыках не просто фиксируются, но и могут быть впоследствии адресованы через обучение, коучинг, новые задачи и т. д. В ведущих компаниях интервью по компетенциям все чаще используется не только при подборе, но и в программах управления талантами — для периодической оценки персонала и планирования их карьерного роста на основе компетентностного профиля.

• Высокие требования к подготовке и квалификации интервьюера. Компетентностное интервью «не терпит импровизации» — интервьюер должен заранее продумать вопросы, изучить профиль компетенций и подготовить план интервью​. Необходимо уметь внимательно слушать и анализировать ответы, гибко уточнять детали, не сбиваясь с структуры. От качества подготовки напрямую зависит информативность интервью. Если интервьюер недостаточно обучен методике или готовится формально, есть риск, что беседа скатится в обычное общение без необходимых поведенческих примеров. Таким образом, метод предъявляет высокие требования к профессионализму HR-специалиста.

• Затраты времени и ресурсов. Проведение компетентностного интервью обычно длится дольше стандартного, ведь требуется глубоко разбирать несколько ситуаций из опыта. Нередко практикуют серию интервью для оценки широкого круга компетенций или участие нескольких оценщиков (например, панельное интервью)​. Все это — существенные затраты времени менеджеров и кандидата. Кроме того, обработка результатов (расшифровка ответов, сопоставление с индикаторами, совещание оценщиков) тоже отнимает время. Для массового потока кандидатов метод может оказаться трудоёмким, поэтому его часто применяют для ключевых позиций либо совмещают с предварительным скринингом.

• Зависимость от опыта кандидата. Метод основан на разборе прошлых кейсов, поэтому его эффективность во многом зависит от наличия у кандидата релевантного опыта. Если человек недостаточно работал в нужных ситуациях (например, у начинающего специалиста мало примеров), интервьюеру придётся либо довольствоваться гипотетическими вопросами, либо оценивать потенциал иными способами. В такой ситуации ценность компетентностного интервью снижается. Поэтому для молодых кандидатов или при найме на entry-level должности зачастую комбинируют поведенческое интервью с другими методами (тестами, кейс-заданиями).

• Риск шаблонных ответов. Поскольку методика интервью по компетенциям стала довольно распространённой, опытные кандидаты могут подготовиться к типовым вопросам. В интернете и на тренингах публикуются рекомендации, как отвечать по схеме STAR, какие примеры лучше приводить. Если кандидат заучил ответы, интервьюеру сложнее получить подлинную информацию — ответы будут выглядеть слишком отрепетированными. Частично решить эту проблему помогает умение задавать уточняющие вопросы и уходить от «заскриптованного» сценария. Тем не менее, возможность социально желательных ответов — одно из ограничений метода, требующее от интервьюера дополнительной настороженности.

• Ограниченность охвата компетенций. Интервью — вербальный метод взаимодействия, поэтому есть сферы, которые ему труднее охватить. Например, оценить творческие способности или технические навыки порой лучше практическим заданием, чем разговором. Некоторые компетенции (например, стрессоустойчивость) проявляются только в реальном времени, и кандидат может рассказать о них не вполне объективно. Интервью по компетенциям часто включают в более широкую систему оценки — ассессмент-центр, где дополнительно используются деловые игры, тесты, кейсы​.

Само по себе даже хорошо проведённое интервью — это всего лишь один инструмент, и HR-специалистам важно понимать границы его возможностей.

После проведения компетентностного интервью организация получает структурированные результаты, на основе которых принимаются решения. Что же является итоговым результатом такого интервью?

Оценочный профиль кандидата. Прежде всего, это оценки по каждой компетенции, которую планировалось проверить. По результатам анализа ответов интервьюер (или комиссия оценщиков) выставляет уровень развития компетенции у кандидата. Часто используется шкала (например, от 1 до 5 или уровни «низкий — средний — высокий»). Для вынесения оценки сопоставляются все полученные от кандидата примеры с матрицей поведенческих индикаторов данной компетенции​. Важна комплексная картина: учитывается и количественный подсчёт проявленных индикаторов, и целостное впечатление о кандидате​. Таким образом формируется компетентностный профиль — своего рода срез, показывающий, какие сильные стороны есть у человека и какие компетенции развиты недостаточно.

Заключение и рекомендации. На основе профиля формулируется вывод. В зависимости от цели интервью вывод может быть различным. При найме — решение, соответствует ли кандидат требованиям должности (годен/не годен к приёму на работу, либо рекомендация на следующую стадию отбора). При оценке действующего сотрудника — рекомендации по его продвижению, включению в кадровый резерв или, наоборот, по необходимости обучения. В отчёте по итогам интервью обычно описываются обнаруженные сильные стороны и зоны для развития кандидата, приводятся ключевые примеры из его рассказа в обоснование оценок. Такой подробный вывод гораздо содержательнее, чем общая характеристика после обычного интервью. Например, вместо размытого «Произвёл хорошее впечатление» в отчёте будет конкретно указано: «Коммуникационные навыки кандидата развиты на высоком уровне (проявлено X из Y индикаторов: умело улаживал конфликты в команде, налаживал сотрудничество между отделами и пр.), а вот компетенция Стратегическое мышление выражена слабо (кандидат не смог привести примеры долгосрочного планирования, фокусировался только на текущих задачах)». Такие данные позволяют принять более обоснованное решение.

Индивидуальный план развития. Ещё одним важным результатом проведения интервью по компетенциям (особенно внутреннего, для сотрудников компании) является информация для разработки плана развития. Как отмечают исследователи, на основе выявленных в интервью компетенций, нуждающихся в усилении, можно подготовить персональную программу обучения и роста для менеджера​. Например, если по итогам оценки установлено, что у сотрудника недостаточно развита компетенция «управление проектами», ему может быть предложено наставничество, целевое обучение либо новые задачи для приобретения опыта. Индивидуальный план развития помогает сконцентрировать усилия на тех навыках, которые требуют внимания, и отследить прогресс в последующих оценках

Для структурирования вопросов и ответов в интервью по компетенциям интервьюеры часто используют специальные техники. Наиболее распространены методики STAR и PARLA. Оба подхода помогают выдержать логическую канву разговора и получить максимально полноценный рассказ о поведении кандидата в ситуации, релевантной проверяемой компетенции. Рассмотрим их суть и отличия.

• Метод STAR (аббревиатура от Situation, Task, Action, Result — ситуация, задача, действие, результат). Это классическая схема поведенческого вопроса. Кандидата просят описать ситуацию или проблему, с которой он столкнулся, уточняют его конкретную роль и задачу в этой ситуации, далее выясняют, какие действия он предпринял, и чем всё закончилось — каков был результат. Например, интервьюер может спросить: «Расскажите о случае, когда вам приходилось разрешать конфликт в коллективе (Situation). В чём заключалась ваша задача как руководителя в той ситуации (Task)? Что вы предприняли для урегулирования конфликта (Action)? Каков был итог, удалось ли решить проблему (Result)?» Такая последовательность вопросов заставляет кандидата последовательно воспроизвести весь ход событий, не упустив важных деталей. Метод STAR широко применяется при оценке управленческих и поведенческих компетенций, поскольку структурирует ответ и облегчает интервьюеру оценку каждого фрагмента: и контекст, и действия, и достигнутый эффект.

• Метод PARLA (аббревиатура от Problem, Action, Result, Learning, Application — проблема, действие, результат, извлечённый урок, применение). Это расширенная версия STAR, дополненная двумя этапами рефлексии. Сначала кандидат описывает проблему (ситуацию) и свои действия, а затем — результат этих действий. После этого интервьюер задаёт дополнительные вопросы: чему кандидат научился в той ситуации (Learning) и как он применил полученный опыт в дальнейшем (Application)​. Таким образом, PARLA добавляет компонент самоанализа. Кандидат не только демонстрирует, как он действовал, но и показывает, какие выводы сделал из произошедшего и как скорректировал своё поведение в будущем. Пример вопроса по PARLA: «Опишите сложный проект со срывом сроков (Problem). Что вы предприняли, чтобы исправить ситуацию (Action)? Какой был результат ваших действий (Result)? Какие выводы вы для себя сделали из этой ситуации, чему она вас научила (Learning)? Применяли ли вы затем этот опыт в последующих проектах, как именно (Application)?» Данная методика позволяет оценить способность человека к обучению на опыте и совершенствованию своих навыков.

Сходство и различия STAR и PARLA. Обе техники строятся вокруг принципа разбора конкретного кейса и, по сути, следуют одной логике. Метод PARLA даже можно назвать «STAR на стероидах» — по методологии они очень схожи, отличаясь главным образом финальными вопросами​. В PARLA интервьюер углубляется в обсуждение выводов кандидата, тогда как классический STAR ограничивается фактологией ситуации. Таким образом, PARLA выглядит немного более глубоким: кандидат невольно совершает небольшой самоанализ своих действий и демонстрирует уровень осознанности​. Сильной стороной STAR является простота и фокус на конкретных фактах (что особенно ценно при оценке новичков, у которых ещё не сформирована своя философия работы). PARLA же предпочтительнее при оценке опытных специалистов и руководителей — для них важно понять, умеет ли человек делать выводы из опыта и развиваться. Многие специалисты применяют комбинацию обоих подходов: начинают расспрос по схеме STAR, а если видят, что кандидат открыт к диалогу, добавляют вопросы из PARLA для большей глубины. В результате получается более богатая информация о компетенциях: и описание практического опыта, и демонстрация способности к развитию.

Развитие практики интервью по компетенциям в России. В российском HR-сообществе метод интервью по компетенциям закрепился в 2010-х годах и сейчас стал практически стандартом при отборе на ответственные должности. Многие крупные компании разработали корпоративные модели компетенций и встроили компетентностное интервью в регламенты подбора персонала. Например, в сфере госслужбы и государственного управления широко применяются открытые конкурсы, где оценка участников основана на их компетенциях. Яркий пример — конкурс «Лидеры России», в рамках которого претенденты проходят многоэтапную оценку, включая структурированные интервью. Исследования этого конкурса показали, что наиболее успешными оказывались участники, действительно обладающие управленческими компетенциями высокого уровня, вне зависимости от пола и возраста​. Это подтверждает эффективность компетентностного подхода в отборе руководителей.

Для повышения качества оценки в России продолжают дорабатываться национальные стандарты в данной области. Так, ещё в 2013 году эксперты приняли профессиональный стандарт методики ассессмент-центра​. Компания AXES Management принимала непосредственное участие в разработке данного стандарта в лице Дмитрия Гофмана. Ассесмент-центр включает в том числе и интервью по компетенциям в наборе своих инструментов, поэтому появление стандарта свидетельствует о стремлении унифицировать и улучшить практику компетентностной оценки. Сегодня многие отечественные компании комбинируют интервью по компетенциям с другими методами (психометрическими тестами, деловыми играми). Тенденция такова, что оценки становятся более комплексными: интервью входит как важная часть в общую систему оценки персонала, которая может охватывать тестирование, кейсы, групповое взаимодействие. Также заметна ориентация на цифровизацию процесса: появляются онлайн-симуляции для оценки компетенций, базы данных поведенческих вопросов, электронные системы записи и расшифровки интервью.

Однако живое компетентностное интервью по-прежнему ценится за свою глубокую качественную информацию, которую сложно получить автоматизировано.

Отдельно стоит отметить тренд на расширение номенклатуры компетенций в связи с изменением экономической среды. Если раньше упор делался в основном на управленческие и профессиональные навыки, то сейчас в моделях компетенций всё чаще присутствуют такие навыки, как цифровые компетенции, адаптивность, инновационное мышление​. Это отражается и на содержании интервью: специалисты добавляют вопросы о случаях внедрения цифровых продуктов, опыте адаптации к изменениям, примерах проявления творчества в работе. Таким образом, метод эволюционирует, подстраиваясь под новые требования к персоналу.

Международный опыт и новые акценты. В мировой практике интервью по компетенциям уже давно является неотъемлемой частью отбора персонала, особенно на менеджерские и профессиональные роли. Многие глобальные компании ещё в 1980—1990-е внедрили компетентностные модели и обучили рекрутеров технике поведенческого интервью. Сегодня международная практика делает акцент на нескольких тенденциях.

Во-первых, усиливается внимание к «soft skills» и лидерским компетенциям при найме. Исследования показывают, что всё большую роль в эффективности руководителя играют его навыки взаимодействия с командой и стейкхолдерами, умение создавать ценность через сотрудничество​. Соответственно, в интервью по компетенциям за рубежом больше вопросов посвящено темам командной работы, коммуникации, клиентоориентированности, управлению изменениями. Кандидатов просят приводить примеры не только индивидуальных достижений, но и того, как они налаживают отношения, мотивируют других, разрешают межличностные конфликты. Компании ищут лидеров нового типа — с развитым эмоциональным интеллектом и системным мышлением.

Во-вторых, продолжается интеграция ассессмент-технологий. Интервью по компетенциям редко используется в вакууме — его комбинируют с кейсовыми заданиями, групповыми дискуссиями и т. д. Данная практика давно принята на международном уровне и постепенно стала нормой и для российских работодателей​. Например, при найме менеджеров высшего звена в мировой практике типична такая схема: центр оценки, включающий ролевые игры и презентации, дополняется часовым поведенческим интервью с независимым экспертом. Считается, что так достигается более объективная и всесторонняя оценка кандидата.

В-третьих, мировое HR-сообщество экспериментирует с новыми форматами интервью. С развитием удалённых технологий получили распространение интервью по компетенциям в формате видеоконференций. Появились даже автоматизированные системы видеоинтервью, где кандидат записывает ответы на стандартные поведенческие вопросы, а затем алгоритмы (или ассессоры) их оценивают. Однако полностью заменить живое интервью эти технологии пока не в состоянии — слишком важно умение интервьюера глубоко раскрыть личный опыт человека. Тем не менее, как тренд можно отметить растущую роль цифровых инструментов для повышения масштаба и скорости оценочных процедур.

Заключение. Интервью по компетенциям зарекомендовало себя как эффективный и объективный метод оценки персонала, позволяющий наблюдать за реальным поведением человека на работе. Для HR-специалистов компетентностный подход стал привычным методом: они оперируют моделями компетенций, поведенческими индикаторами, техниками STAR и PARLA. Метод требует серьёзной подготовки и навыков, но отдача от него велика — качественный состав персонала, продуманные решения при найме и продвижении, адресное развитие сотрудников. В будущем можно ожидать дальнейшего обогащения этого инструмента: появление новых компетенций по мере изменений в мире труда, совершенствование стандартов оценки, синергия с цифровыми технологиями. Тем не менее, ядро метода — разговор о реальном опыте и компетенциях человека — останется неизменным. Именно это делает интервью по компетенциям незаменимым помощником HR-менеджера на пути к построению сильной команды профессионалов.

Подробнее об этом можно узнать здесь