Использование термина «вовлеченность сотрудников» кажется повсеместным, и большинство организаций используют общее определение вовлеченности для обозначения нечто большего, чем просто удовлетворенность. Многие организации рассматривают вовлеченность как важный бизнес-показатель и измеряют вовлеченность сотрудников в регулярных опросах.

Измерение надежности и достоверности методологии является важной предпосылкой эффективного исследования вовлеченности. В этой статье будет рассмотрена модель вовлеченности сотрудников Kincentric (ранее известная как Aon Hewitt) и будут представлены эмпирические доказательства обоснованности валидности нашей методологии измерения вовлеченности на основе международной базы данных с результатами опросов более 8 миллионов сотрудников. С 1 июля 2019 года компания Aon Hewitt стала называться Kincentric. Эксклюзивным представителем Kincentric в России является компания AXES Management.

Модель вовлеченности Kincentric (ранее Aon Hewitt), представленная выше, включает в себя организационные факторы и влияние вовлеченности на результаты бизнеса, а также результаты для сотрудников, то есть непосредственно на вовлеченность сотрудников. Когда мы говорим о таком концепте, как вовлеченность, мы имеем в виду психологическое состояние и результаты поведения, которые приводят к повышению производительности. Предполагается, что вовлеченность связана с комбинацией нескольких концептов, широко принятых в академической литературе, таких как эмоциональная длительная приверженность, мотивация и поощряемые сверхурочные усилия. На практике это означает, что вовлеченность являет собой сочетание рационального мышления, эмоций, намерений и поведения, требуемых для обеспечения оптимальной производительности. Мы рассматриваем вовлеченность сотрудников как модель из шести элементов, составляющих три наблюдаемых аспекта поведения «Говорит», «Остается» и «Стремится» по два вопроса на каждый, как показано в следующей таблице.

Концепция «говорит, остается, стремится» основывается на тысячах интервью с менеджерами и дискуссиях на фокус-группах, которые мы проводили по всему миру, выясняя, что думают и делают сотрудники. Мы считаем, что сотрудник должен показать все три аспекта, чтобы считаться вовлеченным.

Мы проанализировали ответы на опросы сотрудников 12 организаций из разных отраслей и географических регионов, выбранных случайным образом из нашей базы данных за 2010−2013 годы. Надежность (измеренная альфа Кронбаха) показателей вовлеченности, полученных в разных отраслях и регионах, свидетельствует о том, что эти вопросы обеспечивают последовательное и надежное измерение вовлеченности. Коэффициенты надежности для этих 6 вопросов превышают общепринятый порог 0,7 и дают среднюю надежность 0,91. Более глубокий анализ вопросов демонстрирует, что внутренняя согласованность не улучшается путем удаления любого из 6 вопросов вовлеченности, и каждый из 6 аспектов (говорит, остается, стремится) также соответствует порогам надежности.

Таблица 1. Надежность вопросов Aon Hewitt 6-вопросный Индекс Вовлеченности сотрудников

В дополнение к надежности и внутренней согласованности этой методологии ответы сотрудников на эти 6 вопросов также являются действительным показателем вовлеченности. Мы провели исследовательский факторный анализ на случайной выборке из более чем 20 000 сотрудников в 2013—2014 годах исследований в разных регионах мира. Этот анализ включал в себя наши 6 вопросов вовлеченности, а также выборочные вопросы из других хорошо известных факторов из нашей модели, таких как «непосредственный руководитель», «взаимодействие», «высшее руководство», «вознаграждение и признание», «условия для успеха», «обучение и развитие». Результаты этого факторного анализа показаны в таблице 2.

Таблица 2. Исследовательский факторный анализ (вращение методом облимин)

Результаты показывают четкие паттерны сильных факторных нагрузок для вопросов, соответствующих гипотетическим конструкциям (как показано в таблице 2, выделенной зеленым цветом). Этот анализ дает доказательства, необходимые для двух важных типов валидности — сходящейся и дискриминантной. Шесть вопросов вовлеченности имеют сильную конвергентную силу в том, что они имеют ясные и сильные факторные нагрузки в одном и том же факторе (фактор 1). Также обнаруживается, что факторы вовлеченности коррелируют с другими подобными факторами, такими как организационная репутация (r = 0,62, p <.01). Факторные нагрузки обеспечивают сильную дискриминантную валидность для шести вопросов вовлеченности, поскольку они имеют очень низкие перекрестные нагрузки с другими вопросами на факторы в таблице.

Эти два исследования валидности свидетельствуют о том, что модель измеряет вовлеченность, и что все шесть вопросов относятся к одной и той же концептуальной модели, а не к какой-либо другой связанной модели. Например, наши анализы показывают, что «условия для успеха» является фактором вовлеченности, а не частью модели вовлеченности — включение фактора «условия для успеха» в модель вовлеченности будет смешивать модель вовлеченности с другой моделью.

Трехфакторное решение по шести вопросам вовлеченности поддерживает каждое из соответствующих аспектов «говорит», «остается», «стремится». Однако, используя правило собственного значения > 1, однофакторное решение встречается во всех шести вопросах (то есть, «говорит», «остается» и «стремится» относятся к индексу вовлеченности более высокого порядка). При двухфакторном решении два вопроса «Стремиться» первыми «разрываются», что указывает на то, что они, возможно, очень разны по своей сути, и, возможно, важнее — чем вопросы «Говорит» или «Остается».

Степень, с которой результаты по данной модели вовлеченности связаны и могут предсказать важные результаты, дает дополнительные доказательства валидности. Как показывает наша модель вовлеченности на рисунке 1, мы неоднократно видим сильные корреляции между показателем вовлеченности сотрудников и работой с талантами, операционными, клиентскими и финансовыми результатами в самых разных отраслях и регионах.

В нашей базе данных более 8 миллионов сотрудников из разных организаций, и мы обнаруживаем, что компании с уровнем вовлеченности в верхнем квартиле (72% или выше) имеют на 50% больше совокупного дохода акционеров (TSR), чем средняя компания и компании с уровнем вовлеченности в нижнем квартиле (50% или ниже) на 50% ниже TSR, чем средняя компания.

На рисунке 2 ниже представлен анализ чувствительности по лонгитюдному исследованию в 94 организациях, где мы обнаружили сильную положительную корреляцию между уровнем вовлеченности сотрудников в течение одного года и ростом продаж в последующем году (r = .41, p <.01). Этот анализ демонстрирует сильную критериальную валидность для нашей модели вовлеченности, а также поддерживает вывод, что вовлеченность сотрудников может привести к улучшению финансовых показателей, а методология измерения вовлеченности Kincentric (Aon Hewitt) является важным предиктором для бизнес-результатов.

Рисунок 2. Анализ чувствительности годового отложенного операционного дохода к изменениям вовлечения сотрудников в организацию за 5 млрд долларов с 15% операционной маржи

Мы также находим существенные корреляции между вовлеченностью и другими бизнес-результатами в рамках наших проектов с клиентами. Например, у компании, занимающейся оптовой торговлей и логистикой мы обнаружили, что высокововлеченные продавцы превысили целевые показатели продаж более чем в два раза по сравнению с теми, кто вовлечен в средней степени, и что активно невовлеченные продавцы даже не достигли целей продаж. С клиентом из розничной торговли мы обнаружили, что магазины с высоким уровнем вовлеченности сотрудников имеют значительно более высокую удовлетворенность клиентов, чем магазины с низким уровнем вовлеченности сотрудников. В производственной организации мы обнаружили, что заводы с более высокой вовлеченностью сотрудников имели на 75% меньше дефектов качества, чем заводы с более низким уровнем вовлеченности. Наконец, в медицинской страховой организации мы обнаружили, что группы с наивысшим уровнем вовлеченности также имеют самые высокие средние показатели производительности. Это всего лишь несколько примеров, но они являются постоянными и повсеместными для разных отраслей, должностей и компаний.

Полученные данные свидетельствуют о нескольких важных результатах исследования:

Вовлеченные сотрудники, которые «говорят, остаются и стремятся». Степень, в которой сотрудники говорят, остаются и стремятся, является хорошим показателем их вовлеченности, что может использоваться для измерения вовлеченности на разных организационных уровнях и является предиктором важных бизнес-результатов.

«Остается» по-прежнему актуально. Некоторые предположили бы, что на сегодняшний день лояльность работников уменьшилась, и элемент «остается» больше не имеет отношения к вовлеченности. Однако приведенные выше эмпирические данные демонстрируют, что эти вопросы, связанные с «длительной приверженностью», фактически принадлежат к одной и той же модели. Возможно, для организаций и менеджеров важнее, чем когда-либо, постоянно вовлекать своих лучших сотрудников, а не принимать высокую текучесть кадров как новую норму, которая находится вне управленческого контроля.[6]

«Стремится» имеет решающее значение. Не все модели вовлеченности включают элемент «стремится», хотя этот аспект наиболее согласуется с определением, выходящим за рамки удовлетворенности сотрудников, что подразумевает «усилия» или «движение выше и дальше». Вышеприведенный анализ показывает, что фактор «стремится» — это не только важная часть методологии вовлеченности, но также этот аспект может иметь определенную уникальную объяснительную силу.

Фактор «Условия для успеха» не является частью вовлеченности. Некоторые модели вовлеченности включают в себя аспект обеспечения ресурсами. Наш анализ показывает, что это другой показатель и будет смешивать вовлеченность с другими параметрами. «Условия для успеха» фактически является важной частью организационных практик в рамках управленческого контроля, но не является частью вовлеченности.

Факторы вовлеченности также важны. Помимо показателей вовлеченности, предикторы или, по-другому, факторы вовлеченности являются критически важной частью нашей модели. Полная модель вовлеченности Kincentric (Aon Hewitt) включает в себя не только измерение вовлеченности, но также и определяющих ее факторов, сгруппированных по различным тематическим блокам: бренд работодателя, высшее руководство, управление эффективностью, рабочие задачи, практики компании.

В приведенной выше статье подчеркивается валидность и надежность модели вовлеченности Аon Hewitt. Модель является внутренне согласованной методологией для измерения вовлеченности для разных отраслей и регионов, и благодаря этой согласованности модель может оставаться стабильной с течением времени. Оценка вовлеченности, полученная из ответов сотрудников, также дает достоверные показатели индивидуальной и групповой вовлеченности, и эта оценка также служит полезным предиктором связанных с бизнесом критериев, таких как оборот, производительность, безопасность, удовлетворенность клиентов, продажи и прибыльность.

Автор статьи — Ken Oehler, PhD, Global Engagement Practice Leader Aon Hewitt
[1] Aon Hewitt. «2012 Total Rewards Survey: Transforming Potential into Value.» (2012)
[2] Society for Human Resource Management. «2014 Employee Job Satisfaction and Engagement: The Road to Economic Recovery.» May 2014.
[3] Rooy David, L.V., Whitman, D.S., Hart, D., and Caleo, S. «Measuring Employee Engagement During Financial Downturn: Business Imperative or Nuisance?» Journal of Business Psychology 26 (2011): 147−152. Print
[4] Macey, W.H., and Schneider, B. «The Meaning of Employee Engagement.» Industrial and Organizational Psychology 1 (2008): 3−30. Print
[5] Aon Hewitt. «2013 Trends in Global Employee Engagement Report.» (2013)
[6] Hoffman, R., Casnocha, B, Yeh, C. «Tours of Duty: The New Employer-Employee Compact.» Harvard Business Review June 2013.