Мы продолжаем делиться мифами о вовлеченности! Распространенный миф, который нередко находит воплощение в планах по работе с вовлеченностью — вовлеченность это в основном про праздники, развлечения и веселье.

В результате формируется впечатление, что для повышения вовлеченности нужно запланировать побольше корпоративных мероприятий и развлечений для сотрудников. Иными словами, дать работникам больше вариантов досуга, пока бизнес продолжит заниматься развитием и повышением эффективности компании. Тогда и бизнес будет расти, и сотрудники будут довольны.

Мы в AXES такой подход называем «прыжки в мешках». Помните, был такой способ тимбилдинга? Еще одна его ипостась — совместный выезд на шашлыки.

Не поймите неправильно, я не против досуга как такового. Но, когда его предлагают в ответ на весьма серьезные проблемы, которые отмечают сотрудники в опросе вовлеченности, он лишь смещает фокус внимания с устранения причины проблем на борьбу с симптомами. Особенно если в компании происходит полный треш, а мы таким образом отвлекаем от него внимание людей.

В моей практике был кейс, когда сотрудники консалтингового подразделения добывающей компании писали о недостатке командообразования. Руководитель подразделения предложил запланировать тимбилдинг и, в частности, «Веселые старты», руководствуясь своим опытом в другой добывающей компании.

Однако дело было не в том, что компания редко проводит корпоративы. Причина была в недостаточном обмене опытом между «старожилами» и новичками; в тяжелом графике, когда каждый разрывается между задачками и не готов помогать коллегам; в непонимании, к кому обращаться. Согласитесь, никакую из этих проблем одними «Веселыми стартами» не решить.

Вовлеченность сотрудников и эффективность бизнеса это не две параллельные области работы, а части одного целого.

Он не существует «в вакууме», а является частью комплексной работы с персоналом.

Работа с вовлеченностью только через контекст «досуга» и «развлечений» не позволит использовать в полной мере потенциал сотрудников. Без системной работы по другим направлениям такой подход вырастит в компании «балласт» из удовлетворенных, но не вовлеченных работников.

Яркий тому пример — работа с молодыми сотрудниками в одной очень крупной производственной компании. Для привлечения и удержания молодых сотрудников там внедрили молодежную политику. В ней было много внимания отведено совместным выездам на природу, праздникам и наградам. Однако вовлеченность молодых сотрудников в компании не повышалась.

Меня и моих коллег пригласили, чтобы разобраться в проблеме. Мы проводили фокус-группы, анализировали результаты опросов. Оказалось, что компания очень плохо понимала приоритеты своей молодежи.

Сотрудники приходили в команду со своим уникальным видением, интересными бизнес-решениями и предложениями по изменениям. Они были готовы внедрять инновации и реализовывать новые проекты для повышения эффективности бизнеса. Конечно, выезды и рыбалка были приятным бонусом, но не являлись главным их приоритетом. Основные их запросы не выполнялись, поэтому-то вовлеченность не росла.

Резюмируя, хочу однозначно заявить: идея, что вовлеченность это только про досуг, не только неверна, но и потенциально вредна для эффективности бизнеса.

Развивая только условия труда (комфорт на рабочем месте, корпоративы и т. д.), но не предлагая сотрудникам реальные возможности для реализации потенциала, вы рискуете перевести свою «движущую силу» из вовлеченных в разряд «балласта».