Механизм «Мы-Они» и его влияние на межгрупповую работу

Задавались ли вы вопросом: «А как так выходит, что сотрудники одной и той же компании, но из разных отделов могут не просто не дружить между собой, но и открыто враждовать»? Что могло случиться, чтобы обычные работники без каких-либо явных причин вдруг начали откровенно мешать работе коллег из других отделов?

А такое случается, причем достаточно часто. И не всегда это связано с историей взаимоотношений коллективов, когда кто-то кому-то что-то сделал плохое, и отделы затаили друг на друга обиду. Иногда отношения рушатся, казалось бы, на ровном месте, но за этим стоят причины, незаметные на первый взгляд.

Начнём издалека. С древних времён люди сбивались в коллективы для того, чтобы было проще добиваться целей, которые трудно достичь по одиночке: вырастить хороший урожай, загнать мамонта, защититься от соседнего племени. С тех пор в человеческом обществе многое изменилось: появились мораль и этика, правила и принципы делового поведения, но механика выстраивания отношений внутри коллектива осталась по большей части прежней. В социальной психологии давно выделяют механизм «мы-они» как результат взаимодействия внутри коллектива. Проявляется этот механизм в тенденции делить окружающих на две группы: ингруппу («мы») – группу, к которой человек себя относит, и аутгруппу («они») – группу, к которой человек себя не относит. Для чего это нужно? Идентификация себя с группой позволяет поддерживать положительную атмосферу внутри коллектива, повышает чувство собственной важности и ценности для каждого участника.

Другими словами, сплочённость в коллективе позволяет каждому члену группы чувствовать себя важным и ценным. Первым концепцию под названием «Теория социальной идентичности» предложил психолог Анри Тэшфел. Тэшфел заметил, что сплочённость не всегда опирается на объективные критерии – зачастую наоборот: «мы классные просто потому, что это Мы». Такой эффект в психологии назвали «ингрупповой фаворитизм». И, несмотря на пользу, иногда этот эффект порождает негативные действия и агрессию по отношению к другим группам – «аутгрупповую агрессию». В своих экспериментах автор убедительно показал, что это касается любых групп, вне зависимости от времени их существования, состава участников и других параметров. Так, в одном из экспериментов Анри Тэшфел поделил незнакомых друг другу людей на группы по признаку того, какое количество кругов они видели на картинах Василия Кандинского, и дал этим группам соревновательное задание. Как результат – ингрупповой фаворитизм и аутгрупповая агрессия проявились и у совершенно незнакомых друг другу людей, объединённых по случайному признаку.

В бизнес-контексте эти эффекты тоже встречаются довольно часто. И важнее тут понять не причины их появления (появляются они в любой сфере взаимодействия групп), а факторы усиления этих эффектов, которых может быть несколько:

1. Наличие борьбы и конкуренции команд за ресурсы. Это могут быть время, бюджеты и даже внимание руководства. Если отделы конкурируют напрямую, то механизм аутгрупповой агрессии будет усиливаться.
2. Недостаток доверия или нехватка информации. Мы можем не до конца понимать, как работает другой коллектив, или не чувствовать к нему должного доверия и из-за этого мы начинаем недооценивать способности другой группы. Например, IT-специалисты могут считать, что маркетологи не понимают технологий, а маркетологи – что IT-специалисты не думают о клиентах.
3. Строгая регламентация действий и отсутствие поощрения креативности и инициативы. Такая среда обычно подавляет обмен идеями и информацией, что так же усиливает эффект, как мы помним из предыдущего пункта.
4. «Индульгенция лидера». Негативное отношение лидера или руководителя (о разнице этих двух ролей читайте в нашей статье) к другой группе принимается коллективом как норма поведения, и из-за этого развивается более предвзятое  отношение. Если Вы руководитель - понаблюдайте за тем, к какому из отделов ваши подчинённые относятся хуже. Может быть, имеет место ваше личное отношение или мнение?

Остается важным вопрос: как уменьшить влияние этих эффектов на продуктивность и эффективность взаимодействия подразделений? Мы подготовили для вас несколько советов как из практики, так и из социальной психологии:

• Дайте группам общую задачу. Ещё в 50-е годы прошлого столетия известный социальный психолог Музафер Шериф проводил серию экспериментов в детско-оздоровительных лагерях, где изучал природу агрессивности групп детей друг к другу. Он намеренно их ссорил и создавал конкурентную среду, и на основании экспериментов открыл, что даже небольшие общие задачи (починить сломанный водопровод, вытолкнуть застрявший автобус из грязи) помогают снизить градус напряжения. Как говорил кот Матроскин: «Совместный труд – он объединяет».
• Производите ротацию составов групп для выстраивания взаимоотношений. Подойдут и горизонтальные стажировки, и совместные проекты, и неформальные мероприятия. Важно, чтобы устоявшиеся коллективы могли понять особенности работы других отделов.
• Организовывайте информационные встречи, дни открытых дверей, Таун-холлы. Как и в предыдущем пункте, это важно для выстраивания взаимоотношений и обмена информацией.
• Если вы руководитель – относитесь более внимательно к тому, что вы говорите и делаете по отношению к другим отделам. Тут как с детьми – всё, что вы скажете при своих сотрудниках, может так или иначе повлиять на их восприятие других коллективов.

Ещё достаточно часто люди могут объединяться при наличии «внешнего врага», однако мы не рекомендуем использовать этот приём в бизнес-среде. Агрессия только порождает агрессию: когда внешний враг будет побеждён, привычная форма поведения останется уже внутри компании.

Улучшая атмосферу внутри своего коллектива, старайтесь не высмеивать другие отделы. Вместе охотиться на бизнес-мамонтов интереснее, и, как показывают наука и практика, – эффективнее.