Татьяна Рябова, Директор по персоналу Tele2 Россия

Существует довольно много моделей вовлеченности и, соответственно, определений этого понятия, но, прежде всего, давайте ориентироваться на то, что вовлеченность — это поведение. Поведение сотрудников, которые стремятся достигать лучших результатов для того, чтобы компания была успешна. Поэтому существуют различные поведенческие индикаторы, которые позволяют определить, вовлечен ли тот или иной сотрудник или нет.

Между этим поведением (вовлеченностью) и результатами компании существует определенная взаимосвязь. Есть целый ряд исследований, например, исследования консалтинговой компании Aon Hewitt, которые показывают высокий уровень взаимосвязи между теми бизнес-результатами, которые показывает компания, и уровнем вовлеченности ее сотрудников. Чем выше вовлеченность, тем выше, например, средний доход акционеров данной компании, выручка и лояльность клиентов, ниже текучесть персонала и т. д.

Таким образом, мы можем сделать вывод, что работа с уровнем вовлеченности сотрудников — это одна из лучших инвестиций, которые может сделать компания для своего будущего успеха.

Поскольку вовлеченность — это определенное поведение сотрудников, направленное на достижение наилучших результатов, то в той или иной степени оно всегда присутствует в любой компании. Просто какие-то компании проводят оценку вовлеченности, знают, какие факторы на нее влияют, измеряют текущий уровень вовлеченности в компании, а какие-то нет. Это как ситуация с корпоративной культурой — вы можете ей не заниматься и не знать, какая она в вашей компании, но она все равно есть.

В модели Aon Hewitt существует 19 различных факторов, влияющих на мотивацию всех категорий персонала. Это, например, заработная плата, набор компенсаций и льгот, возможности карьерного развития, репутация работодателя, линейный менеджмент, топ-менеджемент и т. д. Соответственно, измеряя уровень удовлетворенности сотрудников различными факторами и затем целенаправленно работая с наиболее приоритетными для компании областями развития, мы можем влиять на общий уровень вовлеченности сотрудников в компании.

Если говорить в целом про различие в степени вовлеченности сотрудников разного уровня, то нормальной ситуацией является положение, при котором менеджеры в среднем обладают более высокой вовлеченностью, чем их подчиненные. Таким образом, они могут служить ролевой моделью, вдохновляя свои команды на достижение лучших результатов.

В Tele2 Россия мы используем две различные модели вовлеченности — это модель Aon Hewitt, на которой базируется исследование Best Employers Study, а также модель вовлеченности нашего внутреннего исследования My Voice, проводимого для нас компанией Net Survey. В первом случае, вовлеченность определяется тремя поведенческими индикаторами — «говорит», «остается», «стремится». То есть, вовлеченный сотрудник — это сотрудник, который всегда хорошо отзывается о компании, стремится оставаться ее частью и прикладывает дополнительные усилия, чтобы способствовать успеху бизнеса. В случае внутреннего исследования My Voice мы говорим о том, что вовлеченный сотрудник — этот тот сотрудник, кто точно знает, что ему необходимо делать на работе, любит свою работу и стремится выполнять ее как можно лучше.

Уровень вовлеченности сотрудников измеряется путем проведения анонимных опросов. Каждый сотрудник компании заполняет специальную онлайн-анкету, и на основе консолидированных данных мы получаем объективную картину текущего уровня вовлеченности в нашей компании.

Даже в компаниях — лучших работодателях, обладающих высочайшим уровнем вовлеченности, всегда есть хотя бы небольшой процент сотрудников, которые не вовлечены. И это абсолютно нормальная ситуация, не требующая активного вмешательства со стороны HR. Поэтому отталкиваться надо от того, сколько таких сотрудников в организации — для чего и необходимы объективные измерения. Если невовлеченных сотрудников в компании достаточно много и, хуже того, их количество увеличивается, то надо принимать срочные меры, проводя детальный анализ ситуации и выявляя те факторы, которые оказывают негативное влияние на вовлеченность. Ведь в перспективе такая ситуация может оказать негативное влияние на бизнес-результаты компании в целом.

Если ориентироваться на уровень лучших работодателей, то это примерно 70−80% вовлеченных сотрудников от общего количества сотрудников организации. В целом, уровень свыше 65% уже считается очень хорошим.

Работая в компании, где число российских сотрудников превышает 3500, а общее количество региональных офисов составляет более 40, я не приветствую подход к определению вовлеченности «на глазок». Для этого существуют определенные, проверенные годами методики количественных и качественных исследований. В частности, как я уже упоминала, в нашей компании мы ориентируемся на два исследования — внешнее независимое исследование Best Employers Study, проводимое консалтинговой компанией Aon Hewitt. В нем мы принимали участие впервые в 2012 году и сразу получили высокий рейтинг. Кроме того, ежегодно мы измеряем уровень вовлеченности в рамках нашего внутреннего исследования My Voice. Сопоставляя данные двух этих опросов, мы получаем полную и объективную картину уровня вовлеченности наших сотрудников, факторов, которые на нее влияют и приоритетных направлений действий.

Конечно, на разных этапах работы сотрудника в организации, степень его вовлеченности меняется. Приходя в компанию, сотрудник обладает очень высоким уровнем вовлеченности, который снижается по мере его работы в компании. Затем, пройдя некоторую критическую точку, вовлеченность снова начинает расти. Конкретный срок зависит от компании: где-то он чуть больше, где-то чуть меньше.

Но, как правило, критической точкой является период после первых 2−3 лет работы в организации. Кроме того, важно принимать во внимание также и этап жизненного цикла компании. Так, например, на этапе стартапа, когда компания развивается бурными темпами, общий уровень вовлеченности сотрудников будет выше, чем на этапе стабильного развития.

На этот вопрос сложно дать однозначный ответ. Есть определенная стоимость исследования, которую, безусловно, можно посчитать в зависимости от того, какую глубину анализа вы выбираете.

Что касается общей стоимости вовлеченных сотрудников, то посчитать «себестоимость» таких факторов, как, например, ценность сотрудников или репутация работодателя очень сложно. Работа с уровнем вовлеченности должна вестись на постоянной основе и быть частью общей HR-стратегии компании. Последовательность и постоянство целей — в этом секрет успеха работы с вовлеченностью. При этом мне особенно хотелось бы отметить тот факт, что вообще работа с вовлеченностью сотрудников — это, в первую очередь, задача руководителей. HR отдел может и должен проводить анализ, работать с определением факторов вовлеченности и разработкой инструментов, способных помочь руководителям влиять на вовлеченность сотрудников. Но основная работа должна проводиться на местах. Ведь только менеджер детально знает и понимает потребности своих сотрудников и может выбирать именно те инструменты работы с вовлеченностью, которые наилучшим образом подходят для его команды.

Думаю, что здесь все зависит от каждого конкретного случая и от того, каким образом такие «звезды» влияют на своих коллег — нейтрально или негативно, разрушая вовлеченность других сотрудников. Также очень важно ориентироваться на то, что заложено в ценностях компании — что важнее: результат или то, каким образом он был достигнут? В моей практике было несколько случаев, когда со «звездами» приходилось расставаться, так как их поведение противоречило ценностям компании и оказывало негативное влияние на других сотрудников.

Информация о компании Tele 2 Россия: Tele2 — одна из ведущих альтернативных телекоммуникационных компаний в Европе. В России компания работает с 2003 года и на текущий момент обслуживает более 22,7 миллиона абонентов в 41 регионе страны. Количество сотрудников более 3500 и постоянно растет.