Когда опрос вовлеченности превращается в инструмент для личных целей

В AXES Management мы часто сталкиваемся с ситуациями, когда компании хотят измерить вовлеченность сотрудников, но не всегда понимают, как правильно использовать результаты. Сам по себе опрос вовлеченности — это лишь инструмент. Его ценность определяется тем, какие решения принимаются на основе данных и какие шаги предпринимаются после исследования.

К сожалению, иногда этот инструмент становится способом решать личные задачи руководителей. И тогда эффект оказывается противоположным ожидаемому.

Несколько лет назад к нам обратилась HR-директор крупной государственной организации. Задачи выглядели вполне понятными:

• HR хотели перестать быть только «кадровиками» и перейти к полноценной HR-функции.
• Генеральный директор хотел услышать мнение сотрудников и понять, что мешает коллективу.

Мы провели исследование вовлеченности. Результаты показали: компании действительно необходимо более активное включение первого лица в жизнь сотрудников.

На первой встрече генеральный директор внимательно слушал и соглашался с выводами. Мы договорились, что следующим шагом станет презентация отчета первой линейке подчиненных. Однако во время презентации ситуация развернулась неожиданным образом.

В завершение презентации генеральный директор заявил: «По итогам исследования я вижу, что руководители, сидящие за этим столом, не справляются с управлением командами. Нам нужно принимать кадровые решения».

Этого вывода в данных не было. Мы еще раз подчеркнули: речь идет о системных проблемах, а не о работе конкретных людей. Но руководитель продолжил настаивать на своем.

Позже стало ясно, что у генерального директора был конфликт с частью руководителей, назначенных «сверху». Результаты опроса стали удобным поводом для кадровых решений. Вскоре был уволен и сам HRD — «за слабые показатели вовлеченности». Трансформации HR-функции так и не произошло.

Опрос вовлеченности формирует у сотрудников ожидания: если их спрашивают, значит мнение важно и будет учтено. Но если результаты используют не для улучшений, а для личных целей, доверие к инструменту теряется.

В этом кейсе HR не удалось:

• стать доверенным советником первого лица;
• учесть политический контекст в компании;
• вовлечь консультантов в ключевые обсуждения до старта проекта.

Опыт показывает: работа с вовлеченностью требует системного подхода и продуманной подготовки. В AXES Management мы всегда обращаем внимание на:

• Поддержку первого лица. Без доверия и партнерства с руководителем любое исследование останется формальным.
• Контекст и риски. Важно заранее оценить конфликты и взаимоотношения внутри руководящей команды.
• Прозрачность процесса. Сотрудники должны понимать, зачем проводится опрос и какие действия последуют по итогам.
• Реальные изменения. Данные имеют ценность только если за ними следуют шаги, которые сотрудники видят и ощущают.