«Хватило ли у россиян вовлеченности на второй год пандемии?»

2 декабря AXES Management провел конференцию «Вовлеченность сотрудников 2021». На ней обсуждались свежие бенчмарки, тренды и лучшие практики. Мы хотим поделиться с вами основными трендами 2021 года, о них рассказал генеральный директор AXES Management Сергей Львов.

2020 г. показал, что пандемия мобилизовала сотрудников, а вовлеченность в период кризиса выросла на 2 п.п. В начале года мы прогнозировали постепенное замедление роста вовлеченности. Действительно, если за первые 2 квартала 2021 рост вовлеченности составил 2 п.п., то по итогам 3-х кварталов — лишь 1 п.п. Таким образом, по результатам опроса 270 тыс. респондентов, среднее значение индекса вовлеченности в России в 2021 г. составило 69%. Мы пока что не наблюдаем глобального тренда на снижение вовлеченности сотрудников, но возвращение к допандемийным значениям уже происходит на уровне отдельных компаний. Это объясняется двумя, разнонаправленными причинами:

1. Выгорание одних.
У части сотрудников за полтора ковидных года накопилась значительная усталость от существования в условиях стресса и неопределенности.

2. Снижение мобилизованности других.
Другая часть сотрудников, наоборот, за это время успешно адаптировалась к новой реальности и уже не чувствует той мобилизованности и вовлеченности, как в период начала пандемии.

1. Фактор «Взаимодействие» + 6 п.п.
Во второй год пандемии выросли практически все показатели факторов организационной среды. Наиболее существенно вырос фактор «Взаимодействие» (+ 6 п.п.). Рост фактора был обусловлен двумя основными причинами:

Дебюрократизация процессов. Перевод сотрудников на удаленку потребовал радикальной оптимизации многих бизнес-процессов. В первую очередь в сторону их упрощения и дебюрократизации. То, что в допандемийную эру казалось несбыточным и невозможным, было сделано в 2020—2021 гг. Мы можем констатировать, что пандемия подстегнула цифровую трансформацию большинства компаний. Те компании, в которых эту задачу долго откладывали, оказались вынуждены перестраивать их в рамках дистанционного взаимодействия. Сотрудники увидели долгожданные перемены, и рост фактора отражает эйфорию по этому поводу.

Укрепление личных контактов. Ничто так не сближает людей, как совместное преодоление трудностей. То, что все невзгоды первых ограничений и локдаунов сотрудники преодолевали вместе и, насколько мы можем судить, преодолевали довольно успешно сплотил людей. Также в период удаленной работы многие сотрудники при взаимодействии по видеосвязи смогли увидеть своих коллег, в том числе руководителей, в неформальной обстановке: с детьми, домашними животными, в повседневной одежде. Это сблизило сотрудников и уменьшило дистанцию власти. Частота очных встреч сократилась, но объем коммуникации, в целом, увеличился — в новых условиях эффективное взаимодействие стало первостепенной необходимостью.

2. Фактор «Непосредственный Руководитель» + 3 п.п.
По этим же причинам вырос фактор «Руководитель»: дистанция власти сократилась, когда все оказались поставлены в похожие условия, при этом в новом формате взаимодействия возросла роль руководителя. Многие руководители были вынуждены изменить стиль работы на более проактивный, чтобы эффективно управлять рабочими процессами и не упускать сотрудников из внимания.

3. Фактор «Самостоятельность» +3 п.п.
В то же время в удаленном или гибридном формате работы возросла самостоятельность сотрудников. Они стали свободнее планировать рабочий день и выбирать способы реализации поставленных задач. К 2021 г. сформировалось два подхода: меньшая часть компаний выбрала путь тотального контроля за временем работы. Большая часть компаний предпочла ориентацию на результат, и успех сотрудника стал важнее времени, проведённого на рабочем месте. Смещение акцента с процесса на результат привело к тому, что у сотрудники стали более самостоятельны в планировании и выполнении работы. Для тех, кто способен действовать автономно, повышение самостоятельности стало благоприятным изменением. Однако остались и те сотрудники, кому комфортнее работать в четко очерченных рамках и привычном алгоритме. Таким сотрудникам приспособиться оказалось сложнее.

4. Фактор «Обучение» +3 п.п.
Пандемия подтолкнула компании к созданию новых форматов обучения. Получили распространение онлайн-программы, что потребовало от компаний дополнительной креативности. Рост новых форматов наблюдался не только внутри компаний, но и на рынке онлайн-обучения, и в 2021 г. многие обратились к внешним провайдерам. В 2021 г. внутренние и внешние провайдеры учли обратную связь и опыт первого года пандемии, поэтому программы обучения стали лучше отвечать потребностям сотрудников. В итоге год оказался удачным для компаний-провайдеров онлайн-обучения, что благотворно повлияло на сотрудников, у которых появилось больше возможностей для развития.

Бизнес-результаты компании и их восприятие сотрудниками.
Мы все знаем, что вовлеченность оказывает прямое воздействие на бизнес-результат. Вовлеченные сотрудники работают лучше, чем не вовлечённые. Но есть и обратное воздействие — бизнес-результат компании влияет на вовлеченность сотрудников. В начальный период кризиса вовлеченность и уровень мобилизации сотрудников почти всегда повышается. А вот что происходит с вовлеченностью дальше? В немалой степени это зависит от бизнес-результатов (а точнее, их восприятия). Если сотрудники видят, что компания действует продуманно, не принимает скоропалительных решений, открыто коммуницирует с персоналом, короче, успешно справляется с кризисом — люди чувствуют себя более уверенно и их вовлеченность растет. Они понимают — ситуация сложная, но мы движемся правильным курсом и все будет хорошо. То есть их вовлеченность повышается не только в начале кризиса, но и в дальнейшем. А вот если им кажется, что компания сдает свои позиции, совершает опрометчивые шаги, пытается замолчать проблемы — тогда уверенности в успехе намного меньше и вовлеченность идет на спад, потому что мобилизация начального этапа не может длиться бесконечно, она имеет предел. Во второй половине 2021 г. мы увидели, что в целом ряде компаний ухудшение бизнес-показателей привело к существенному снижению вовлеченности так как сотрудникам казалось, что работодатель не справляется с текущей ситуацией и актуальными вызовами.

В 2022 г. тема коммуникации с персоналом становится еще более важной. Нужно сообщать не только о грядущих трудностях и необходимости «потуже затянуть ремни», но также рассказывать об успехах и позитивных перспективах бизнеса. Демонстрировать возможность компании противостоять кризисам и достигать своих целей.


Шаблонный подход к работе с вовлеченностью.
Пандемия и перевод сотрудников на удаленную работу привел к резкому увеличению числа опросов, проводимых компаниями. Увеличился спектр тем по которым проводятся опросы (не только вовлеченность), повысилась их частотность (не только большой ежегодный опрос, но и локальные пульс-опросы раз в квартал или полгода). По данным AXES Management в 2021 г. компании провели на 25% больше опросов, чем в 2020 г. То есть опрашивать стали больше, но изменилась ли работа с результатами? Практически нет. Типичная история: провели опрос в крупной производственной компании, обнаружили, что в ряде филиалов упала вовлеченность. Собрали совещание с руководителями проблемных филиалов для выработки плана действий. Как оно проходит? Обычно не слишком неэффективно. Как правило первая идея, которую выдвигают руководители, состоит в том, что люди просто не поняли вопросов (в других филиалах поняли, а вот в этих — нет.