Как мотивировать сотрудников участвовать в опросах

Опросы вовлечённости сотрудников — это мощный инструмент, способствующий созданию продуктивной и мотивированной рабочей среды. Однако их эффективность зависит от целого ряда факторов. Елена Парфёнова, руководитель проектов AXES Management, делится рекомендациями по проведению опросов вовлечённости сотрудников.

Опросы вовлечённости, как и любые другие опросы персонала, работают хорошо, когда сотрудники верят, что они действительно принесут пользу, и не боятся, что за откровенные ответы и критику их накажут. Соблюдение конфиденциальности, правильная коммуникация и своевременная работа с результатами — это три кита, на которых строится мотивация сотрудников к участию в корпоративных опросах. На первый взгляд это может показаться очевидным, но на практике мы не раз сталкивались с тем, что, сознательное или нет, нарушение этих принципов существенно подрывало доверие сотрудников.

Обеспечение конфиденциальности — необходимое условие для того, чтобы результаты опроса отражали реальные настроения сотрудников и положение дел в компании. Особенно критично это для компаний с достаточно закрытой культурой, в которых практика работы с обратной связью сотрудников только формируется. В таких компаниях недостаточно просто декларировать, что все ответы анонимны. Необходимо «на деле» подтвердить это заявление и показать, что после опроса никогда не случается «преследований недовольных».

В нашей практике был случай, когда доверие сотрудников к корпоративным исследованиям в целом было существенно подорвано всего лишь одним неосторожным вопросом руководителя. Получив результаты по своей команде, руководитель решил, что точно вычислил, кто из его подчиненных оставил один из комментариев, и пришел к нему с уточнениями, в лоб поинтересовавшись «зачем ты это написал?». И хотя технически в том исследовании индивидуальные ответы сотрудников никак не идентифицировались и руководитель мог ошибиться в своих предположениях, сама его попытка вычислить, кому принадлежит ответ, противоречила идее анонимного опроса. Вполне ожидаемо, что к следующим опросам сотрудники этого подразделения относились уже более настороженно и не воспринимали на веру заявления о том, что они анонимны и участие в них безопасно.

Следствием такого недоверия может быть то, что сотрудники или в принципе откажутся заполнять опрос, и принявших участие будет слишком мало, чтобы считать полученные данные репрезентативными, или отнесутся к вопросам формально и ответят «для галочки», и полученные результаты не будут полезны в дальнейшей работе.

Грамотная коммуникация перед опросом не менее важна. Именно она позволяет сформировать у сотрудников правильные ожидания не только о механике проведения опроса, но и о его целях и ценности.

Конечно, нужно подробно объяснить сотрудникам все технические нюансы вроде того, где и как они могут в опросе поучаствовать, в какие сроки, как обеспечивается конфиденциальность их ответов и т.д. Однако не менее важно сформировать понимание того, что опрос — это возможность для каждого работника повлиять на принимаемые в компании решения и будущие изменения, поделившись своим мнением. Рассказать как о существующих сложностях и направлениях для улучшений, так и о сильных сторонах, которые необходимо сохранять и поддерживать.

Чем лучше сотрудники понимают, какую пользу принесет опрос именно для них, тем охотнее принимают участие и тем более содержательные и подробные ответы дают.

Последний по порядку, но не по значимости пункт, это работа с результатами опроса и обратная связь после него. Сотрудникам важно видеть, что их мнение было услышано и учтено, в противном случае — вообще непонятно, зачем опрос проводился. Причем необходимо не только реализовать какие-то улучшения на основе полученных результатов, но и грамотно и своевременно о них рассказать.

К сожалению, мы неоднократно сталкивались с ситуациями, когда компания активно работала с результатами опроса, но не рассказывала об этом сотрудникам. Это приводило к тому, что многие сотрудники либо вовсе не замечали улучшений, либо воспринимали их как должное, не связав с опросом. Когда приходило время следующего опроса, компания ожидала увидеть рост показателей, однако результаты оказывались разочаровывающими.

Нет ничего обиднее ситуации, когда вложенные время и ресурсы не приводят к ожидаемому отклику не потому, что сама работа была недостаточно эффективной, а только из-за нехватки своевременной коммуникационной поддержки.

Логично, что у сотрудников это вызвало как минимум недоумение; возникли резонные вопросы о причинах сдвига. Появились сомнения в том, что эти планы вообще когда-либо будут реализованы. Это и привело к снижению показателей в последующих опросах.

Чтобы избегать таких ситуаций, важно доносить до сотрудников, куда движется компания и почему те или иные планы могут корректироваться. Скорее всего, на это есть объективные причины: вместо одних улучшений внедряются другие, возникла необходимость пересмотреть приоритеты или же вмешались объективные внешние факторы. Такое случается, и можно вполне эффективно объяснить это сотрудникам: главное — не оставлять их в «информационном вакууме» и не давать им поводов додумывать самостоятельно.

Учитывайте эти рекомендации, и корпоративные опросы смогут стать хорошей основой для планирования изменений и дадут вам объективную картину того, как сотрудники видят происходящее в компании.