Как изменилась вовлеченность сотрудников в 2020 году и что это значит для будущего?

Без сомнения, 2020 год — самый драматичный пример так называемого изменчивого мира за последнее время. Наша жизнь изменилась из-за пандемии COVID-19 — как на работе, так и вне ее. Кто-то работал или еще работает непосредственно «на передовой», кто-то стал домашним учителем для своих детей, а кому-то сократили заработную плату или даже уволили. Нет ничего удивительного в том, что эти и другие факторы повлияли на вовлеченность сотрудников.

Как изменилась вовлеченность сотрудников в 2020? График ниже отображает ее изменения в каждом квартале прошедшего года для наших клиентов по всему миру. Вовлеченность изменялась по типу перевернутой U-образной кривой: с пиком во втором квартале (Q2) и снижением во второй половине года практически до того уровня, который был в самом начале 2020.

3 основных вопроса, которые возникают при виде этого графика:

• Что вызвало рост вовлеченности сотрудников в начале пандемии?
• Почему потом вовлеченность снизилась?
• Что можно сделать сейчас, чтобы сделать сотрудников более вовлеченными?

Может показаться удивительным, но уровень вовлеченности сотрудников был самым высоким тогда, когда неопределенность и стресс, вызванные пандемией, впервые вышли на первый план — по крайней мере в западном мире.

Почему так произошло?

• Фокус на укреплении связей между сотрудниками.

Высшее руководство активизировалось и делало все, чтобы сотрудники не ощущали недостатка в информировании, а также чувствовали заботу и связь с другими членами организации. Благодаря нашему глобальному исследованию опыта сотрудников мы знаем, что взаимодействие с высшим руководством — одна из самых важных вещей в работе. Лидеры организаций реагировали на неопределенность, обеспечивая работу бизнеса и при этом одновременно увеличивая и улучшая коммуникацию в организации. Это помогло сотрудникам ощутить заботу, что в конечном счете повысило их вовлеченность.

• Фокус на гибкости.

Нельзя недооценивать те усилия по поддержанию работы бизнеса, которые многие руководители предприняли во втором квартале (Q2) 2020. Переход сотрудников на удаленный формат работы не происходит в одночасье сам по себе — это требует героических усилий руководителей и сотрудников всей организации. Выраженная концентрация на принятии правильных решений с необходимой скоростью сделала возможным выход организаций на новый уровень гибкости. Многие компании внедрили в работу принципы Agile еще несколько лет назад, но тогда никто не предполагал, насколько важными станут гибкость и подвижность в 2020.

• Фокус на благополучии.

Раньше тема благополучия не воспринималась как значимая и влияющая на опыт сотрудника (employee eхperience) в организации. Но во втором квартале (Q2) ситуация резко изменилась — благополучие стало главным приоритетом и для сотрудников, и для руководителей.

Организации порой предпринимали смелые действия, чтобы защитить работников. Например, многие компании во время пандемии ввели новые меры безопасности: ограничили возможное число людей в помещении, требовали от клиентов соблюдать социальную дистанцию и носить маски. Эта искренняя забота со стороны организаций помогла сотрудникам почувствовать, что их ценят и уважают, — это сделало их более вовлеченными

Во второй половине 2020 сотрудники продолжили демонстрировать жизнестойкость, но высокий уровень вовлеченности стало трудно поддерживать: все находились в ситуации неопределённости уже слишком долго.

И хотя организации и сотрудники получили новый опыт благодаря этой ситуации, снижение вовлеченности было ожидаемо по нескольким причинам.

В отчете «Мировые тренды в вовлеченности сотрудников 2020» мы обсуждали вовлеченность и COVID-19 в контексте традиционных исследований организационных изменений и предсказали падение уровня вовлеченности примерно так, как изображено на графике. Аналогичную кривую падения вовлеченности мы видели в 2009 во время мирового экономического кризиса.

Во время острой фазы кризиса (Q2) вовлеченность росла, но во второй половине 2020 года ситуация изменилась — тогда стали реально проявляться некоторые организационные и экономические реалии. Реструктуризация, увольнения, сокращение заработной платы в дополнение к постоянному стрессу из-за пандемии — все это в совокупности создавало значительное препятствие для роста вовлеченности.

Падение вовлеченности сотрудников частично было ожидаемым еще и потому, что мы все испытываем «усталость от стресса»: мы все устали чувствовать себя уставшими. Даже во втором квартале (Q2) опрошенные сотрудники уже часто негативно отзывались об уровне стресса, о давлении на работе и проблемах, так или иначе связанных с психическим здоровьем. Кроме того, мы видели много негативных комментариев об увеличении рабочей нагрузки и фрустрации, возникающей из-за невозможности отключиться. Люди были готовы временно мириться с изменениями привычного уклада жизни и с наступившими трудностями. Но ситуация затянулась на несколько месяцев — это привело к возникновению истощения.

Руководители организаций продолжили бороться за укрепление команд и взаимодействия между сотрудниками в условиях удаленной работы. Адаптация новых сотрудников и развитие и поддержание у них чувства связи с командой и компанией — задача не из легких, когда между членами команды отсутствует физический контакт. Такие распространенные задачи, как управление эффективностью и постановка целей, стали туманными и расплывчатыми, поскольку ситуация в мире и экономике еще остается неопределенной. Наконец, руководители — это тоже сотрудники и тоже могут испытывать «усталость от стресса».

Мы знаем, что вовлеченность руководителя влияет на уровень вовлеченности его команды: чем она выше, тем эффективнее руководители могут «связывать» сотрудников с организацией и высшим руководством. Если вовлеченность руководителя падает, то нет ничего удивительного в том, что сотрудники тоже становятся менее вовлеченными

Когда мы обсуждаем эти тенденции с нашими клиентами, неизбежно возникает вопрос: «Что же можно с этим сделать?» Мы считаем, что всегда полезно подумать о том, как ваша профессиональная роль в организации может помочь командам двигаться вперед.

Даже если вы перегружены и работаете на пределе, сотрудники по-прежнему нуждаются в том, чтобы их активно слушали, сопереживали им, демонстрировали человечность, давали постоянную обратную связь, и доносили информацию от высшего руководства. Хорошая новость заключается в том, что многие руководители уже делают это! Наше недавнее исследование показало, что 80% сотрудников считают, что руководители «проявляют заботу» по отношению к ним. Такой заботливый стиль руководства стал нормой, тем что сотрудники и ожидают увидеть. В настоящее время работники компаний вряд ли будут мириться с возвращением к более директивной управленческой модели.

Важно также помнить, что пандемия влияла и влияет на сотрудников по-разному. Например, пульс-опросы, проведенные во втором квартале (Q2) 2020, показали, что во многих организациях, где есть большой гендерный разрыв (сотрудников одного пола существенно больше, чем другого), женщины имеют отличающийся и менее позитивный опыт работы в пандемию, чем мужчины.

Вопрос, который можно задать себе: как я могу адаптировать свой управленческий стиль в соответствии с уникальными потребностями моих подчиненных?

Если от непосредственного руководителя сотрудники ожидают проявления заботы, то от руководителя высшего звена — смелости, отважности, четкости и уверенности в принимаемых решениях, а также способности укреплять чувство цели/причастности у сотрудников. Непредсказуемость и неопределенность вносят большой вклад в уровень стресса на рабочем месте, и Вы можете помочь минимизировать его при помощи четких сообщений и ясной стратегии.

Очевидно, что никто не может позволить себе снижение уровня ответственности и обязательств, особенно с учетом того что ситуация в мире остается нестабильной. Поэтому многие из клиентов думают о том, как сохранить и поддержать организационную культуру в условиях удаленной работы и/или о том, как будут разворачивать гибридную рабочую среду в будущем, когда можно будет безопасно вернуться в офис.

Вопрос, который можно задать себе: как я могу лучше всего устранить неопределенность вокруг новых инициатив и оставаться доступным для сотрудников нашей организации?

В 2020 году Вы обеспечивали руководителей высшего звена инструментами, необходимыми для эффективного руководства сотрудниками и компанией в условиях пандемии, а также отвечали за наличие подходящих программ и политики управления персоналом.

Следующий большой шаг — улучшение восприятия руководителей в вашей организации. Для этого нужно сфокусироваться на обеспечении руководителей правильными инструментами, программами, коучингом, возможностями и поддержкой, необходимыми им для вовлечения наиболее важных сотрудников. Кроме того, могут возникнуть возможности для уточнения HR-ролей и структур в вашей операционной модели для повышения потенциала и возможностей.

Например, сейчас некоторые роли в HR (например, HRBP) испытывают трудности: они демонстрируют низкий показатель вовлеченности и высокий уровень стресса. Часть призыва к действию, когда мы выходим из кризиса COVID-19, состоит в том, чтобы сделать паузу и поразмыслить о том, что требуется для сохранения вовлеченности вашего HR-сообщества.

Вопрос, который можно задать себе: есть ли у меня подходящие правила процессы на рабочем месте для поддержки моей HR-команды?

Независимо от вашей роли, не забывайте, что вы сами являетесь сотрудником и личностью. Для многих из нас граница между работой и домом практически стерлась. Это привело к тому, что стресс, с которым Вы сталкиваетесь вне работы, может все больше влиять на опыт и вовлеченность здесь, в вашей компании.

Мы должны в первую очередь сосредоточиться на заботе о себе, на своем психическом и физическом здоровье, и ценить и оберегать то что у нас есть. Если мы сможем это сделать, мы сможем снова стать вовлеченными и вовлечь людей, которые нас окружают.

Источник: «How Employee Engagement Shifted in 2020 — and What It Means for the Future» by Christopher Adair, Ph.D., Seymour Adler, Ph.D., Réka Bakos, Stephen Hickey and Michael Martin, Kincentric, January 2021