HR как хирург, ему не должно быть жаль «пациентов»

Генеральный директор AXES Сергей Львов взял интервью у Татьяны Кожевниковой, автора книг, эксперта в сфере HR.


Татьяна всю свою 30-летнюю карьеру посвятила развитию человеческого капитала в крупнейших международных и российских корпорациях, таких как «Росатом», Х5 Retail Group, группа компаний «ЧТПЗ», банк Home Credit, MARS, EY, METRO Group, Coca-Cola. Кроме того, реализует консалтинговые проекты для крупнейших российских корпораций, таких как «Газпром», Банк России, «Магнит» и других.

Сергей с Татьяной обсудили, какими качествами должны обладать идеальные HR, как «слуге двух господ» сохранить баланс между интересами сотрудников и акционеров, а также о то, почему в современных реалиях поколенческая теория не работает.

Татьяна — профессионал с огромным опытом и множеством успешных кейсов. Однако было бы странно, если бы все годы ее практики были безоблачны. Разумеется, случались и факапы, об одном из которых она рассказала Сергею Львову.

«Когда я пришла работать в X5, совет директоров состоял из иностранцев. Они считали, что стоит полностью сменить управленческую команду, так как им было комфортнее работать с людьми, с которыми они были похожи по ценностям и мировоззрению. Мне дали указание найти экспатов, и я собрала звездную команду», — вспоминает Татьяна.

ИТ-отдел холдинга возглавил бельгиец, директором формата «Пятерочка» стал человек из топ-менеджмента Lidl, он был восточный немец и даже говорил по-русски. Директор по закупкам пришел в X5 из Tesco.

«Мы набрали звезд, но они играли в разные виды спорта. Кто-то в футбол, кто-то в волейбол, кто-то в гандбол — все игры про мяч, но правила разные, — рассказала Татьяна. — Каждый из них был прекрасным специалистом, но команды не вышло. Нам не удалось создать концепт того, как должна была развиваться компания, и в итоге акционер попросил нас ее покинуть, признав, что мы неэффективны».

Какие выводы Татьяна сделала из этой ситуации? Очень важно, чтобы руководитель был окружен командой единомышленников. Если это экспат, то вместе с ним должны были прийти люди из его же культуры. Когда человек один, в отрыве от своей культуры и поддержки — он не эффективен. А если есть возможность, лучше доучить сотрудника из компании.

«Нам стоило взять этих звездных экспатов менторами, тогда ситуация, скорее всего, сложилась бы иначе», — предположила Татьяна.

Еще одна важная тема, затронутая на интервью, — качества, которые необходимы каждому HR-специалисту. Татьяна поделилась своим мнением на этот счет.

«Чтобы ответить на этот вопрос, я прибегну к типологии Майерс-Бриггс. Я регулярно прохожу этот тест, чтобы проверить, изменились ли с годами результаты, но они остаются все теми же. Мой тип личности согласно этому тесту ESTJ — администратор, и мне кажется, это лучший профиль для HR», — поделилась Татьяна.

E — это про экстраверсию. Невозможно работать в HR и страдать от необходимости общаться с людьми.

S — это сенсорик. HR принимает решения на основе данных, которыми он располагает. Не стоит делать предположения и прислушиваться к интуиции — это малоэффективно. Лучше провести опрос и узнать, чего действительно хочет коллектив.

T — это про логику, мышление. HR как хирург, ему не должно быть жаль пациентов, иначе он просто не сможет их оперировать. Здесь так же — HR должен принимать непопулярные решения, причем делать это корректно и вежливо, но не поддаваться чувствам.

J — суждение, то есть способность делать выводы на основе объективной информации, а не фантазий.

«Я бы добавил важное качество — вера в себя», — отметил Сергей Львов.

«Соглашусь, она важна везде, особенно на топ-позициях. Еще одно качество не отражено в типологии, но без него никуда — это любопытство во всех отношениях. В компании — это сбор слухов, понимание того, чем живет коллектив, кто с кем в каких отношениях находится. Интерес до новых технологий, опыта других компаний и стран. Я, например, постоянно впитываю разную информации, даже если еще не знаю, где она может мне пригодиться», — добавила Татьяна.

Сергей поднял еще один, наболевший для многих HR вопрос: «Специалист по кадрам обычно как слуга двух господ. Ему одновременно нужно представлять интересы и сотрудников, и работодателей. Как считаете, возможно ли в этом вопросе сохранить баланс?»

«Вы правы, это непросто, — согласилась Татьяна. — HR обычно скатываются в одну из крайностей. Они либо становятся эдаким отделом заботы, „мамочками“, к которым приходят пожаловаться и поплакать на плече. Второй вариант — когда HR обслуживает только интересы акционера, в народе появляется исключительно по случаю сокращений и предстает перед всеми человеком „с рогами и хвостом“. Мне иногда видится, что спец по кадрам — как канатоходец идет по этой леске, натянутой над пропастью, и старается не упасть», — поделилась Татьяна.

В технике переговоров есть такой термин — арена торга. У каждой из сторон конфликта есть своя повестка, и если они не пересекаются, — к консенсусу не прийти. Задача HR состоит в том, чтобы расширить точки соприкосновения работников и работодателей.

Как это сделать?
Важно, чтобы и те, и другие знали друг о друге максимум. Руководители должны проводить количественные и качественные исследования персонала, а сотрудники, в свою очередь, понимать, как и почему главы компании принимают те или иные решения.

Сотрудников, например, можно допускать на заседания совета директоров, когда обсуждается бюджет на год. Слыша о положении дел в компании, персонал будет осознавать — в этом месяце премии нет не потому, что работодатель такой жадный. Просто сложная экономическая ситуация, не хватает комплектующих, выросла дебиторская задолженность.

Чем больше сотрудники и главы компании узнают друг о друге, тем проще будет найти эти точки соприкосновения, а фасилитатор обоих процессов — именно HR.

В ходе интервью была затронута тема изменений запросов сотрудников в современных реалиях. И да, запросы стали иные, Татьяна видит это на своей практике.

«Люди сейчас все чаще хотят гибридную занятость. Например, на последнем месте работы у меня были сотрудницы, которые готовы были уволиться, если бы я требовала от них находиться в офисе 4 дня в неделю. Еще один пример — в годы, когда я начинала, был в ходу такой стиль управления — Management by wandering around. Грубо говоря, работа в полях, когда сотрудники постоянно видят тебя и могут взаимодействовать. Но у меня возникла ситуация с молодым персоналом, который воспринял мое частое нахождение в их поле зрения как гиперконтроль и даже вторжение в личную жизнь», — рассказала Татьяна.

«А в поколенческие теории вы верите?» — поинтересовался Сергей.

«Нет, я бы сказала, что возраст вторичен. Те сотрудницы, о которых я вам рассказала, желающие гибридную занятость, обе были женщинами за 50 лет. Сейчас, как мне кажется, куда важнее уровень образования и дохода, а также место жительства человека. Например, по своим потребностям я куда ближе буду к 30-летнему хипстеру из Москвы, чем к 56-летней женщине из провинции», — отметила Татьяна.