«Кризис лояльности» успели почувствовать на себе все. Расходы на закрытие вакансий растут, сроки тоже. Лояльность специалистов ускользает как песок сквозь пальцы, а вовлечённость, если не падает, то и не растёт. Рынок находится в поиске эффективных и изящных решений, которые позволили бы решать проблемы бизнеса комплексно, а не «латать дыры» в попытках сохранить устойчивость и конкурентность. В результате возрастает интерес к теме бренда работодателя как части системы HR-бренда компании. Всё больше компаний осознают: сильный образ работодателя становится ключевым конкурентным фактором на рынке труда.

Компании, которые работают с HR-брендом, разделяют понятия «бренд продукта» и «бренд работодателя». Из этого следует, что ценности и конкурентные преимущества компании могут не совпадать с ценностями и преимуществами работодателя — они должны отражать отличия от конкурентов в области трудоустройства, чтобы соискатели понимали, что получат, выбрав работу в этой компании. И, соответственно, меняется подход к сотрудникам и кандидатам — они делятся на целевые аудитории, их поведение анализируется, их предпочтения и мотивации принимаются во внимание в коммуникации. Разделение фокуса помогает строить сильный HR-бренд с ориентацией на развитие обеих сторон.

Первый шаг для построения устойчивого HR-бренда — масштабное внутреннее исследование, например, опрос вовлечённости, который даёт измеримую информацию о том, какие факторы рабочей среды сейчас наиболее мотивируют сотрудников, что является драйвером их вовлечённости и лояльности. Такие результаты можно сравнить с рынком и выделить конкурентные преимущества, которые важны для нынешних сотрудников и потенциальных соискателей. Особенно ценно, если компания заинтересована в системном развитии персонала и построении долгосрочной стратегии.

Параллельно с количественным исследованием стоит запустить качественное, например, глубинные интервью с разными группами сотрудников: топ-руководителями, которые поделятся своим видением стратегии компании; «старожилами», которые застали компанию в разные периоды её развития; и новичками, которые смогут оценить текущую ситуацию свежим взглядом. Такие беседы помогают лучше понять ожидания и опыт персонала, особенно тех, кто недавно начал работать в организации. Нередко в процессе интервью узнают о скрытых проблемах или неочевидных сильных сторонах.

Такой подход позволяет сформировать предварительное ценностное предложение. Как правило, это 2−3 конкретных посыла с ключевыми конкурентными преимуществами. Его стоит протестировать как на внутреннем контуре — сотрудниках компании, так и на внешнем — потенциальных кандидатах, экспертах отрасли, бывших сотрудниках и т. д. После «пилотного прогона» первоначальный EVP дорабатывается.

По результатам доработки изначального EVP получается ёмкий и понятный ценностный посыл, который должен перейти во все коммуникации компании — как внутренние, так и внешние. По этой причине EVP должен быть инклюзивным и интересным для разных целевых аудиторий, хотя в зависимости от ЦА отдельные акценты в коммуникации могут смещаться. При этом этот посыл не публикуется каждый раз дословно — его важно отражать в коммуникациях с учётом специфики конкретного формата и площадки, включая сайт и описания вакансий. Хорошая практика — сверяться с корпоративной платформой ценностей.

При формировании бренда работодателя не стоит фокусироваться только на настоящем. Когда проводится исследование, можно обратиться к бывшим сотрудникам. Они могут стать ценным источником информации о сильных и слабых сторонах компании и откровенно рассказать о том, почему её бренд не отзывается у части соискателей. Также необходимо понимать бизнес-цели компании и период, на который разрабатывается EVP. Важно учитывать это при проведении коммункиационной кампании о ценностном предложении, эффективность HR-бренда напрямую зависит от качества коммуникаций.

Ваше ценностное предложение должно отвечать не только вызовам сегодняшнего дня, но и закрывать потребности бизнеса на кратко- и среднесрочную перспективу.