Грейдинг компетенций

Российские компании накопили огромный опыт работы с компетенциями. Тем не менее, многие практические вопросы до сих пор не находят системного технологичного ответа:

• Почему набор компетенций именно такой? Почему наборы компетенций разных компаний часто похожи и практически дублируют друг на друга?
• Как модель компетенций связана с достижением результатов конкретного сотрудника на конкретной позиции?
• Как правильно определить «вес» определенной компетенции для успеха конкретного сотрудника в достижении производственных целей?
• В какой момент модель компетенций требует пересмотра? Как в модели компетенций учесть изменение функционала конкретного работника?
• Как избежать фактической «оторванности» системы оценки от других HR-процессов?

Помните, как строились типичные проекты прошлых лет? Формируется модель из 6−12 компетенций, все сотрудники проходят по ним оценку, на основе результатов составляются корпоративные программы обучения и развития, определяются общие требования к системе подбора, продвижения. На наш взгляд, эпоха таких проектов завершается, и все большее значение приобретает возможность использовать компетентностный подход для решения конкретных точечных вопросов.

Не будет преувеличением сказать, что это является вызовом не только для внутренних специалистов по работе с персоналом. Приведем несколько цитат из беседы с заказчиками -представителей бизнеса:

• «Мы провели оценку кандидата по компетенциям. Он хочет получать совокупное вознаграждение в размере N тысяч рублей. Можно ли определить, это адекватный запрос, или он ниже/выше рынка?»
• «А как вы увидите, кому из участников оценки действительно нужно нестандартное мышление, а у кого функционал этого не требует?»
• «Мы потратим N тысяч рублей на обучение этого сотрудника. А какая будет отдача?»
• «Вы правильно оценили, что он плохо сотрудничает с другими. Но он приносит такую прибыль, что я готов потерпеть».
• «У нас есть советник генерального директора. Он относится к топ-менеджменту, но у него в подчинении только один ассистент. Вы его будете оценивать по управленческим компетенциям?»
• «А сколько стоит эта компетенция внутри нашей компании? А на рынке?»
• «А какие компетенции более критичные именно для этой позиции? Я имею ввиду, какие компетенции этого сотрудника нужно развивать, чтобы он достиг успеха максимально быстро?»
• «У нас некоторые специалисты имеют функциональных подчиненных. Хотя формально относятся к уровню „сотрудник без подчиненных“. Надо это учесть в оценке».

Перечисленные вопросы актуальны для многих компаний, и мы видим нашу задачу в том, чтобы предложить технологичные ответы, найти решение, которое позволит формировать точный набор компетенций для конкретных позиции, расставлять веса разных компетенций в общем наборе и определять их стоимость.

Соответствующего инструментария в арсенале специалистов по оценке попросту нет. Вместе с тем, нужные нам технологии есть у специалистов направления вознаграждения персонала (C&B).

Грейдинг компетенций — подход, который позволяет сформировать модель компетенций с точностью «до позиции» с учетом актуального функционала должности. То есть, в соответствии со значениями факторов оценки должностей и иерархическим уровнем, к которому относится должность.

Перед детальным описанием методологии скажем пару слов о том, что такое грейдинг. Грейдинг — это определение ценности должностей для компании. Для определения ценности каждая из должностей оценивается по определенным факторам. При этом важно оценивать фактический функционал должностей, а не названия (которые часто не характеризуют функционал). Оценки конкретной должности по факторам грейдинга — это ее ключевые характеристики (например, масштаб ответственности, степень стандартизованности решаемых задач, влияние на бизнес-результат).
В методологии грейдинга компетенций каждая из должностей, помимо оценок по факторам, получает еще и оценку своего иерархического уровня (характеристика ответственности, требуемой экспертизы, самостоятельности в принятии решений). Факторная модель компетенций базируется на результатах грейдирования. Грейдирование тесно связано с анализом выполняемых работ. Именно поэтому профили требований к каждой позиции достаточно легко наполнить блоками профессиональных знаний, ключевых задач и уникальных компетенций.

Важное понятие в рамках методологии грейдинга компетенций — иерархический уровень. Иерархический уровень должности — это обозначение группы позиций, имеющих сходную ценность для бизнеса с точки зрения самостоятельности, ответственности, требуемой экспертизы. Для специалистов по оценке персонала важно отметить, что иерархический уровень должности часто отличается от организационного уровня должности. В таблице 1 приведено описание типичного набора иерархических уровней.

Таблица 1. Пример классификации должностей по иерархическим уровням

Понятие иерархического уровня должности позволяет нам «прорваться» через название должности к ее сути, пониманию реального функционала этой должности. Пример ниже наглядно это демонстрирует (различия между классическим уровнем должности и категорией в грейдинге).

Второе важное понятие — факторы оценки должности. Они позволяют дифференцировать должности в рамках иерархических уровней, определить суть отличий должностей друг от друга. А также понятно определить, за что мы платим сотруднику.

Продолжая пример, мы можем рассмотреть типовые факторы оценки должности (упрощенный пример):

Понятие иерархического уровня должности позволяет нам «прорваться» через название должности к ее сути, пониманию реального функционала этой должности. Пример ниже наглядно это демонстрирует (различия между классическим уровнем должности и категорией в грейдинге).

Второе важное понятие — факторы оценки должности. Они позволяют дифференцировать должности в рамках иерархических уровней, определить суть отличий должностей друг от друга. А также понятно определить, за что мы платим сотруднику.
Продолжая пример, мы можем рассмотреть типовые факторы оценки должности (упрощенный пример):

Значения факторов учитывают актуальный функционал должности. Теперь представим, что у нас есть калькулятор компетенций, в котором «зашиты» наборы компетенций для каждого значения фактора оценки должности. Это значит, что, оценив должности по факторам, мы можем в один «клик» сформировать актуальную модель компетенций, гарантированно связанную с функционалом должности и отражающую ценность этой должности для компании. Матрица отсекающих факторов для иерархических уровней (мы не будем подробно касаться этого инструмента) позволяет расставить приоритеты в компетенциях.

На практике это позволяет сформировать модель компетенций, только зная значения факторов оценки. Более того, есть возможность корректировать модель в случае изменения функционала. А если результаты грейдинга будут связаны с данными о вознаграждении — мы увидим, сколько стоят определенные компетенции на внутреннем «рынке» компании.

Например, мы можем «вычленить» те должности, которые требуют решения нестандартных задач. Либо, которые требуют системного мышления. Либо, которые в первую очередь требуют экспертизы и профессиональных компетенций, а уже потом — набора определенных деловых качеств.

Таким образом, факторная модель компетенций — это модель компетенций, построенная на основе грейдинга компетенций. Иными словами, на основе конкретных оценок факторов для каждой должности с учетом иерархического уровня должности. Факторная модель компетенций пронизывает все позиции компании, независимо от их названия, управленческого уровня и политического статуса. Интересен факт, что грейдинг должностей как HR-технология в России используется в основном для возможности сравнения вознаграждений с рынком и установления уровня заработной платы. Вместе с тем, опыт наших зарубежных партнеров говорит о том, что грейдинг является базовым фундаментом для построения систем карьеры, обучения, подбора и других элементов HR-процессов.

Факторная модель компетенций открывает новые возможности и позволяет решать уникальные задачи. С одной стороны, здесь корректно работают все практики в области оценки персонала. С другой стороны, мы в полной мере можем использовать экспертизу и инструментарий C&B. Например, мы можем легко выстроить компетенции с учетом их ценности для компании, определить стоимость каждой компетенции (и наборов компетенций), сравнить их с рынком труда, определить целесообразность обучения сотрудника, а также сформировать основу для работы с комплексной HR-аналитикой.

Есть один традиционный пример — матрицы «компетенции — эффективность» и «потенциал — эффективность». То, что человек показывает высокий уровень компетенций и низкую эффективность — нормально для второй матрицы и очень странно для первой. Согласитесь, если все настроено правильно — не может человек с низкими компетенциями достичь высоких результатов и наоборот. Мы решили, что компетенции должны основываться, прежде всего, на функционале должностей, их требованиях, формализованных в оценках при грейдинге. Именно они задают требования к должностям и, как следствие, к каждому сотруднику на каждой должности.

Известно, что эффективные сотрудники порою получают низкие результаты по компетенциям и наоборот. Основная причина такого положения дел: типовые модели корпоративных компетенций не имеют никакой жесткой связи с функционалом конкретной должности. В тоже время детальные модели профессиональных требований включают множество уникальных компетенций, которые не позволяют в итоге свести все в единую матрицу требований. В этой ситуации мы разработали решение, которое не просто суммирует эти модели, а является методологическим основанием для разработки требований к должностям.

Важно отметить, что одна и та же компетенция на разных иерархических уровнях может проявляться по-разному. Например, для всех должностей, которые по фактору «Решение нестандартных задач» получают положительную оценку (то есть решение нестандартных задач на должности необходимо), применяется компетенция «Работа с нестандартными задачами и в ситуациях неопределенности». Но при этом для категории специалиста данная компетенция будет включать в себя индикатор «Оперативно корректирует свои действия и планы в соответствии с требованиями меняющейся ситуации», а для категории руководителя подфункции индикатор «Поддерживает стабильную работу подчиненных при выполнении нестандартных задач и в условиях неопределенности».

В рамках типового подхода к разработке модели компетенций корпоративная модель компетенций в большинстве случаев «собирается» на основе анализа бизнес-целей компании, мнения первых лиц, а также историй успеха. Кроме этого, в рамках разработки учитываются существующие наработки компании (профили позиций и заявки на подбор, особенности корпоративной культуры). Ряд компаний также используют инструменты репертуарных решеток и семантического дифференциала.

Работая с разными заказчиками, мы можем констатировать, что большинство моделей компетенций похожи как «братья-близнецы». Все хотят, чтобы сотрудники были ориентированы на результат, принимали умные решения, эффективно взаимодействовали между собой, проявляли инициативу. На наш взгляд, это закономерно, так как:

1. Стратегические цели бизнес-компаний схожи между собой и направлены на достижение понятных бизнес-показателей
2. Корпоративная культура в разных компаниях, безусловно, имеет свою специфику, но это редко можно отобразить в общих формулировках модели (особенно для крупных Холдингов)
3. Многие представители бизнеса формулируют стандартные представления об успешном сотруднике.
4. При разработке компетенций мы обобщаем действия и поведение, которое нужно на определенных группах позиций, нужно в Компании (если речь идет о корпоративных компетенциях). Но всем ли необходимо системное мышление для решения рабочих задач? На всех ли позициях необходима инновационность или коммерческий подход? Конечно, если эти компетенции у сотрудника есть — это точно не помешает достижению результата. Но насколько критично их отсутствие — вот в чем заключается наш вопрос. И практика показывает, что на ряде позиций сотрудник может успешно достигать результата и без этих качеств.

Модели компетенций многих компаний можно назвать «ампицилиновыми». По аналогии с медицинской терминологией — антибиотиками широкого спектра, универсальными антибактериальными лекарствами. Какой бы возбудитель ни был источником хвори, средства широкого спектра окажут необходимое действие. При таком подходе не тратят время и средства на идентификацию возбудителя, и он навсегда остается неизвестен. Такие антибиотики наименее эффективны, но уместны в случае распространенных инфекций, а также при быстротекущих опасных заболеваниях. Продолжая аналогию, можно сказать, что классические модели компетенций максимально эффективны лишь на уровне глобальных проектов, либо при решении важной сиюминутной задачи.

В рамках этой метафоры можно сказать, что для решения конкретных задач относительно конкретного сотрудника нам нужны антибиотики направленного или узкого спектра действия. Они активны в отношении только одного вида или определенной группы видов микроорганизмов. Такие антибиотики наиболее эффективны.

Факторная модель компетенций «пронизывает» организационную структуру компании: мы имеем в виду примеры таких ситуаций, которые не решаются в рамках классических моделей компетенций.

• В компании есть два ведущих специалиста с немного отличающимся функционалом — у одного из них присутствуют управленческие задачи. Очевидно, что набор компетенций в стандартном подходе будет одинаков. И только наш подход покажет, например, что один из специалистов частично выполняет управленческие задачи, а другой нет.

• Аналогичный пример — менеджер проектов, у которого нет подчиненных. Традиционно он не будет оцениваться по управленческим компетенциям, хотя данные функции может выполнять.

• Советник генерального директора, наоборот, чаще всего оценивается по модели компетенций для топ-менеджеров, хотя может решать не управленческие, а экспертные задачи.

• Поддерживающее подразделение в определенных условиях может стать «профитной» частью основного производства и наоборот. Традиционная модель компетенций при этом останется прежней, а факторная модель требований к должностям в этом случае скорректируется автоматически.

Конечно, нам могут возразить, что аналогичное решение уже есть: нужно просто сформировать профили требований для каждой позиции. Однако на практике это превращается в весьма объемную, а, следовательно, дорогостоящую задачу. Наше решение позволяет сформировать факторную модель компетенций в течение нескольких минут.

Предлагаемая нами методология включает в себя два содержательных этапа работы:

1. Первый этап — проведение грейдинга должностей. Этот этап включает в себя подготовку функционально-иерархической матрицы должностей, определение факторов оценки должностей и проведение оценки должностей по сформированным факторам.
2. Второй этап — формирование наборов компетенций для каждого значения факторов оценки должностей.

Технический этап предполагает формирование калькулятора компетенций, который включает в себя набор требований к каждой позиции. В случае переоценки должности автоматически меняется модель компетенций для позиции.

Данный подход может потребовать дополнительного времени и бюджета для проведения грейдинга, если он не был проведен ранее. Формирования наборов компетенций не требует дополнительных ресурсов по сравнению с типовыми задачами по разработке моделей компетенций.

Предлагаемый нами подход к разработке компетенций меняет привычный взгляд на корпоративную модель компетенций. В рамках грейдинга компетенций в этот блок попадут только те компетенции, которые напрямую не связаны с функционалом конкретных позиций и отражают действительную специфику компании. Оценивать факторные компетенции можно с помощью всего арсенала существующих оценочных технологий (executive assessment, ассессмент-центр, интервью по компетенциям, 360 градусов, личностных опросников, тестов и других).

Использование грейдинга для формирования моделей компетенций дает возможность:

• мгновенно менять модель компетенций вслед за изменением функционала позиций

• моделировать требования к позициям с привязкой к вознаграждению

• формировать модели компетенций для должностей, которые совмещают функционал двух или трех позиций

• работать с феноменом миграции компетенций — автоматическое изменение модели с учетом изменений организационной структуры (например, когда у начальника отдела в подчинении более 10 специалистов разных уровней, и когда он управляет 2 специалистами)

Это позволяет решать не только сугубо «оценочные» задачи, но и выявлять аспекты HR-процессов, требующие пристального внимания: в случае системных отклонений в рамках отделов, департаментов можно формировать адресные программы корректировки системы оценки персонала, системы КПЭ и прочее. В анализе могут использоваться данные о соответствии заработной платы сотрудника рынку, информация об иерархическом уровне должности, влиянии подразделения сотрудника на бизнес и другие критерии. Анализ данных различных HR областей, имеющих «смычку» в области «требования должности — требования к сотруднику», позволяет находить аргументированные ответы на многие вопросы: кому из эффективных сотрудников повышать заработную плату в условиях ограниченных ресурсов, кого из сотрудников необходимо удерживать в компании, каков должен быть объем программ обучения при изменении бизнес-модели компании.

Использование отдельных результатов грейдинга должностей в создании комплексной HR-аналитики является основой для анализа C&B и Т&D данных.

Мы уже имеем успешный опыт реализации методологии грейдинга компетенций и уверены, что он станет надежным инструментом для решения задач, стоящих перед HR-службами.

В завершение статьи мы хотим привести примеры уже реализованных решений.

Цель решения: сформировать модель компетенций с учетом требований каждой позиции.

Задачи проекта: Подготовить технологичное решение для формирования профилей требований к каждой позиции. Включая разработку калькулятора компетенций и выделение наиболее критичных требований для должности. Обеспечить возможность проведения корректной оценки сотрудников с использованием технологии «360 градусов»

Особенности проекта:
В компании больше 80% уникальных должностей.
Другие провайдеры уже разрабатывали типовые модели корпоративных компетенций. Все они показали несостоятельность при проведении оценки персонала, так как не учитывали специфику требований конкретных позиций.
Невозможность проведения «эшелонированных» интервью с руководителями подразделений.

Решение и результаты:
Консультанты практики Компенсаций и льгот провели грейдинг в филиалах Компании, а также в управляющей компании. В рамках данной работы Компания получила подробное описание методологии грейдинга и модель для автоматизированного расчета грейдов.

Результаты грейдинга легли в основу факторной модели компетенций, которую разрабатывала команда практики Оценки персонала. Наборы компетенций были сформированы для каждого фактора оценки должностей.

Внедрение такого решения помогло Компании структурировать работу с персоналом в условиях быстрого роста компании, привести в соответствие уровень знаний и навыков держателей должностей с требованиями к должности. Итоговые профили требований включали в себя: блок корпоративных компетенций, уникальный набор факторных компетенций в соответствии со значением факторов оценки должностей; блок ключевых задач должности; набор профессиональных требований; блок уникальных компетенций должности. Разработка факторной модели компетенций завершилась проведением оценки сотрудников с применением метода 360 градусов.

Методологически жесткая связь компетенций с задачами должности позволила сформировать калькулятор компетенций, который стал одним из рабочих инструментов HR. Кроме этого, профиль требований, связанный с рабочими задачами, позволил линейным руководителям более корректно провести оценку своих сотрудников и выбрать приоритеты их дальнейшего развития (руководители понимали, почему в наборе присутствует та или иная компетенция).

Также данный пример иллюстрирует возможность
1. Сколько стоят компетенции, связанные с решением нестандартных задач (конкретно для этих должностей — 10 т.р.)
2. Принимать решение про оптимальную стоимость обучения соответствующим компетенциям (соотношение стоимости компетенций и стоимости обучения)
3. Принимать решение о возможных рисках подбора. Во- первых, на какую позицию нужен кандидат «подороже», а на какую «подешевле», во-вторых — за счет каких компетенций кандидат должен быть дороже или дешевле)