Глобальные тренды: что мотивирует людей на работе?

Организации десятилетиями стремятся повысить эффективность команд, внедряют корпоративные ценности и предлагают бонусы. Но всё больше исследований показывают: настоящая производительность начинается с гораздо более глубокого уровня — с понимания мотивации конкретного человека.

Согласно исследованию Deloitte Global Human Capital Trends 2025, большинство компаний до сих пор недооценивают роль мотивации в росте эффективности. Только 5% организаций внедряют персонализированные стратегии мотивации на уровне личности, при том, что:

• 67% руководителей признают важность индивидуализации опыта сотрудников
• Из них 7% достигают значимого прогресса в этом направлении

Это означает, что разрыв между осознанием и действием — 60%.

Традиционно компании стремились охватить всех единым подходом. Однако у людей разные ценности, цели и стимулы. Кто-то работает ради стабильности и материального вознаграждения, кто-то — ради смысла и развития. В исследовании Deloitte респонденты выделили следующие основные причины, почему они работают:

• 32% — чтобы обеспечить жизнь вне работы
• 25% — ради цели и смысла
• 18% — из любви к ремеслу
• 13% — ради конкретных вознаграждений
• 11% — ради побед и достижения статуса

Иными словами, мотивация — не универсальна.

На вопрос «Что заставляет вас выкладываться на работе каждый день?» сотрудники чаще всего выбирали:

1. Финансовое вознаграждение
2. Стабильность занятости
3. Работа в команде
4. Гибкий график
5. Возможности развития
6. Новые знания и навыки

Тем не менее, важно учитывать: мотивация меняется. 38% опрошенных отметили, что их ключевой мотив изменился за последние 3 года. Значит, система мотивации тоже должна быть гибкой.

На вопрос «Что заставляет вас выкладываться на работе каждый день?» сотрудники чаще всего выбирали:

1. Финансовое вознаграждение
2. Стабильность занятости
3. Работа в команде
4. Гибкий график
5. Возможности развития
6. Новые знания и навыки

Тем не менее, важно учитывать: мотивация меняется. 38% опрошенных отметили, что их ключевой мотив изменился за последние 3 года. Значит, система мотивации тоже должна быть гибкой.

Концепция «unit of one» — это гиперперсонализация. Речь идёт о системной работе с мотивацией каждого сотрудника. Это требует:
1. Сбора данных

• Самооценки, опросы, интервью
• Поведенческие паттерны, интересы, ценности
• Навыки, личностные черты, стили работы

2. Анализа

• С помощью аналитики, ИИ и человеческой оценки
• С соблюдением конфиденциальности и прозрачности

3. Применения на практике

• Персонализированные бонусы и карьерные пути
• Назначение задач с учётом мотивации
• Гибкие режимы и способы работы
• Подбор команд с учётом мотивационного профиля
• Создание «микрокультур» внутри коллектива

Чтобы внедрить гиперперсонализацию, организациям важно найти тонкое равновесие между противоположными управленческими ориентирами. Персонализация базируется на гибкости, расширении автономии, фокусе на потенциал и индивидуальные потребности. Стандартизация же обеспечивает контроль, стабильность и предсказуемость — качества, необходимые для устойчивости, единых правил и масштабируемости процессов.

Обе стороны важны. Только в балансе между ними возможно сочетание системного подхода и персонализированного опыта, при котором каждый сотрудник чувствует, что его мотивы действительно учитываются.

Организации по-разному реализуют гиперперсонализацию — в зависимости от масштабов, ресурсов и целей. В отчёте Deloitte выделены три подхода: менеджерский, модульный и технологический.

Менеджерский подход строится на том, что персонализация реализуется через действия непосредственных руководителей. Менеджеры адаптируют взаимодействие с подчинёнными в зависимости от того, что именно их мотивирует: меняют тон коммуникации, формат обратной связи, подход к постановке задач или траектории развития.
Такой подход применяет Unilever. Каждый сотрудник там совместно с руководителем разрабатывает «Future-fit план» на 18 месяцев, который включает как профессиональные, так и личные цели. Менеджер помогает подобрать обучение, наставничество и проекты под эти цели. Как показало внутреннее исследование компании, 92% сотрудников с таким планом готовы прилагать дополнительные усилия — против 33% среди тех, у кого плана нет.

Модульный подход предполагает, что компания предлагает стандартный набор опций, из которых сотрудник может выбрать наиболее подходящие. Это может касаться формата компенсации, графика, задач, подхода к обучению. Такой подход даёт ощущение выбора без необходимости разрабатывать уникальные решения для каждого.
Так, в Panasonic North America и Land O’Lakes внедрена система, позволяющая сотрудникам выбирать между разными режимами работы, участвовать в проектной занятости и даже работать по четырёхдневной неделе.

Технологический подход основан на использовании данных и цифровых решений для персонализации опыта сотрудников. Например, платформы могут автоматически подстраивать стиль обучения или внутренние коммуникации под поведенческие особенности человека.
Swissport применяет такую модель: их цифровая система позволяет адаптировать сообщения и обучение под каждого сотрудника. Также используются нейроаватары — виртуальные помощники, которые помогают персонализировать взаимодействие и повысить вовлечённость.

Чтобы гиперперсонализация работала, компании ищут баланс между двумя противоположностями. Персонализация базируется на гибкости, автономии и внимании к потребностям. Стандартизация — на контроле, предсказуемости и масштабируемости.
Эффективность возможна только в балансе. Важно не только настроить опыт под каждого, но и сохранить общее «клеящее вещество» — ценности, микрокультуры, единую структуру.

Один из ключевых выводов отчета Deloitte — пора выходить за рамки классического performance management. Оценка результатов всё ещё нужна (например, для бонусов или продвижения), но только ею уже не обойтись.

Вместо того чтобы бесконечно перерабатывать систему оценки, компании начинают проектировать человеческую результативность (engineering human performance) — то есть системно влиять на поведение и результат людей в ежедневной работе.

Этот подход включает:

• Продуманный дизайн рабочих пространств
• Управление талантами
• Организационную культуру
• Связь между людьми и менеджерами
• Использование технологий и данных

По данным Deloitte, компании, эффективно реализующие этот подход, вдвое чаще показывают высокие финансовые результаты.
Настоящая мотивация не появляется из бонусов и лозунгов. Она строится на понимании человека. И организации, которые научатся работать с этим пониманием, получат не просто вовлечённых сотрудников — они получат устойчивое преимущество в новой экономике, где человеческий фактор снова в центре.