Глобальные тренды: что мотивирует людей на работе?

Организации десятилетиями стремятся повысить эффективность команд, внедряют корпоративные ценности и предлагают бонусы. Но всё больше исследований показывают: настоящая производительность начинается с гораздо более глубокого уровня — с понимания мотивации конкретного человека.

Согласно исследованию Deloitte Global Human Capital Trends 2025, большинство компаний до сих пор недооценивают роль мотивации в росте эффективности. Только 5% организаций внедряют персонализированные стратегии мотивации на уровне личности, при том, что:

• 67% руководителей признают важность индивидуализации опыта сотрудников
• Из них 7% достигают значимого прогресса в этом направлении

Это означает, что разрыв между осознанием и действием — 60%.

Традиционно компании стремились охватить всех единым подходом. Однако у людей разные ценности, цели и стимулы. Кто-то работает ради стабильности и материального вознаграждения, кто-то — ради смысла и развития. В исследовании Deloitte респонденты выделили следующие основные причины, почему они работают:

• 32% — чтобы обеспечить жизнь вне работы
• 25% — ради цели и смысла
• 18% — из любви к ремеслу
• 13% — ради конкретных вознаграждений
• 11% — ради побед и достижения статуса

Иными словами, мотивация — не универсальна.

На вопрос «Что заставляет вас выкладываться на работе каждый день?» сотрудники чаще всего выбирали:

1. Финансовое вознаграждение
2. Стабильность занятости
3. Работа в команде
4. Гибкий график
5. Возможности развития
6. Новые знания и навыки

Тем не менее, важно учитывать: мотивация меняется. 38% опрошенных отметили, что их ключевой мотив изменился за последние 3 года. Значит, система мотивации тоже должна быть гибкой.

Концепция «unit of one» — это гиперперсонализация. Речь идёт о системной работе с мотивацией каждого сотрудника. Это требует:
1. Сбора данных

• Самооценки, опросы, интервью
• Поведенческие паттерны, интересы, ценности
• Навыки, личностные черты, стили работы

2. Анализа

• С помощью аналитики, ИИ и человеческой оценки
• С соблюдением конфиденциальности и прозрачности

3. Применения на практике

• Персонализированные бонусы и карьерные пути
• Назначение задач с учётом мотивации
• Гибкие режимы и способы работы
• Подбор команд с учётом мотивационного профиля
• Создание «микрокультур» внутри коллектива

Чтобы внедрить гиперперсонализацию, организациям важно найти тонкое равновесие между противоположными управленческими ориентирами. Персонализация базируется на гибкости, расширении автономии, фокусе на потенциал и индивидуальные потребности. Стандартизация же обеспечивает контроль, стабильность и предсказуемость — качества, необходимые для устойчивости, единых правил и масштабируемости процессов.

Обе стороны важны. Только в балансе между ними возможно сочетание системного подхода и персонализированного опыта, при котором каждый сотрудник чувствует, что его мотивы действительно учитываются.

Выберите подход к гиперперсонализации:

• Менеджерский — руководители адаптируют взаимодействие с учётом мотивации
• Модульный — сотрудники сами выбирают из набора опций
• Технологический — технологии подбирают стратегии на основе данных

Настоящее влияние на мотивацию начинается не с программ лояльности, а с внимания к индивиду. Организации, способные понять, что движет их людьми, первыми откроют новую эру производительности.