Как успешно провести исследование вовлеченности

Елена Семянистая, руководитель практики «Вовлеченность персонала», AXES Management, AXES Review 2012

Перед многими HR-профессионалами сейчас встает задача провести исследование вовлеченности сотрудников. Как добиться того, чтобы максимальное число сотрудников компании откликнулись и заполнили анкеты, а полученные результаты можно было с уверенностью использовать для разработки планов действий? В этой статье будет рассказано о ключевых принципах проведения исследования, которые успешно зарекомендовали себя в ходе сотен опросов, проведенных за последние годы компаниями AXES Management и Aon Hewitt. А кроме того, наши клиенты поделятся своими секретами успеха.

Первым делом необходимо определить, каковы цели проведения опроса. Компании, которые не только успешно замеряют вовлеченность, но и так же успешно повышают ее уровень, ставят перед собой конкретные цели. Они не просто измеряют настроения сотрудников, а сравнивают себя с конкурентами, собирают данные для разработки бизнес-стратегии или повышения готовности персонала на всех уровнях к ее реализации, оценивают эффект внедренных HR-практик и эффективность менеджмента.

После того, как определена цель самого исследования, необходимо выделить группы целевой аудитории и коммуникационные сообщения для них.

• В первую очередь необходимо заручиться поддержкой топ-менеджмента, «продать» им идею о том, что за счет использования потенциала сотрудников можно повысить эффективность работы и добиться лучшего результата. Аргументировать это можно, приводя статистику о связи вовлеченности и бизнес-результатов, ведь в среднем каждый невовлеченный сотрудник обходится компании в 10 тысяч долларов недополученного дохода.

• Затем необходимо заинтересовать менеджмент среднего звена, так как именно от его действий в наибольшей степени зависит вовлеченность рядовых сотрудников. Только если мидл-менеджеры поймут, какую им лично пользу может принести исследование, они постараются сделать так, чтобы максимальное количество их подчиненных приняли участие в опросе. Убедить менеджеров будет несложно в случае, если топ-менеджмент уже поддерживают идею. Кроме того, для них самих вовлеченность очень важна, так как вовлеченные сотрудники улучшат результаты всего подразделения, а следовательно, и сам менеджер усилит свои позиции.

• Наконец, сотрудники должны быть проинформированы о важности участия в опросе, так как от высказанных мнений будут зависеть решения топ-менеджмента. Кроме того, крайне важно также донести до работников, что участие в исследовании анонимно, иначе есть риск получения социально желаемых ответов, которые будут непригодны для выработки планов действий. Именно для обеспечения сотрудникам конфиденциальности обычно приглашается внешний провайдер, который гарантирует, что компания увидит только обобщенные результаты и не будет никаких репрессий.

Наталья Володина, директор по персоналу Otto Group Russia:

«Чтобы развеять малейшие подозрения о возможных негативных последствиях (увольнения, реорганизация и пр.), генеральный директор холдинга лично комментирует в своем сообщении цели проведения исследования: прислушаться к мнению сотрудников, пригласить их стать соавторами изменений, чтобы в итоге сделать компанию максимально привлекательным работодателем. В материал о старте исследования включается также комментарий эксперта ─ сотрудника департамента информационных технологий, разъясняющего механизм сбора ответов и обеспечения анонимности.

По итогам проведения исследования генеральные директора компаний направляют всем сотрудникам сообщение о результатах со своими комментариями. Департамент по работе с персоналом рассылает информационные письма об изменениях, реализованных на основе поступившей обратной связи. Кроме того, в Otto Group Russia в 2012 году были заказаны и размещены в офисе специальные плакаты, где весь спектр изменений, реализованных за два года, был представлен в яркой, доступной и наглядной форме. Но и это не все: на тех объектах, которые появились в офисе благодаря прямому запросу сотрудников, — автомате со снеками, аппарате для чистки обуви и стойке с офисными зонтами — появились красочные стикеры, напоминающие сотрудникам, что они сами инициировали перемены, а компания с готовностью приняла их предложения".

Евгений Костючик, начальник управления стратегии и проектов, заместитель руководителя департамента управления вознаграждением и стратегии управления персоналом «УРАЛСИБ»:

Первым и непременным условием для обеспечения участия максимального числа сотрудников в исследовании является информирование всех, а не только топ-менеджмента о предыдущих результатах. Но одного только информирования также недостаточно. Необходимо по результатам каждого исследования предпринимать конкретные и видимые сотрудникам действия для изменения ситуации по «просевшим» факторам вовлеченности. А в идеале — привлекать сотрудников не только в качестве респондентов, но и генераторов идей, которые готовы не только оценивать, но и предлагать конкретные пути изменения ситуации в компании. При такой организации анкетирования и работы с его результатами каждое последующее исследование не потребует «ковровых» коммуникаций или каких-либо сверх усилий для обеспечения необходимого количества участников, и, что немаловажно, в итоге продемонстрирует положительную динамику роста числа вовлеченных сотрудников".

Наталья Володина, директор по персоналу Otto Group Russia:

«Перед стартом очередного исследования HR-служба готовит комплексную медиакампанию, включающую:

• обращения от генерального директора Otto Group Russia и гендиректоров отдельных компаний, входящих в холдинг;
• сообщения от HR-службы;
• статьи в корпоративной газете о цели исследования, периоде его проведения, формате и сроках обратной связи о результатах;
• распространение сувенирной продукции с символикой проекта (проект по исследованию вовлеченности уже давно имеет собственный узнаваемый логотип!): в 2012 году, например, использовались флажки;
• размещение на всех офисных ПК скринсейверов с логотипом проекта;
• установка в холле офиса флипчарта с рейтингом подразделений -участников исследования (ежедневное внесение процента заполнивших по каждому департаменту) и отсчетом времени до окончания опроса.

Результатом такого комплексного подхода стал уровень заполняемости анкет, который вырос на 9%: с 75% ответивших в 2010 году до 82% - в 2012 году".

Анна Щербакова, региональный директор Марс Университета, СНГ:

«В письме от старшего лидера компании стоит проговорить о важности исследования для организации (мы, как компания, верим, что вовлеченные сотрудники не только получают удовольствие от работы, но и достигают максимальных результатов в работе) и важности голоса сотрудника (чем больше сотрудников примут участие в опросе, тем более объективной и глубокой будет оценка рабочей атмосферы в компании).

До начала исследования мы обучаем новых линейных менеджеров компании: рассказываем о том, зачем мы, как компания, проводим исследование, как выглядит процесс исследования и что необходимо делать с его результатами, говорим о важности роли линейного менеджера в повышении вовлеченности команды, а также об основных шагах после получения результатов. Непосредственно перед началом мы высылаем менеджерам краткую презентацию об исследовании, чтобы они могли рассказать своим сотрудникам о том, что оно из себя представляет.

Главный совет менеджерам, которые делают презентации своим командам: ответьте своим сотрудникам на вопросы: Зачем мне принимать участие в исследовании? и Что будет происходить с результатами? Задача менеджеров в данном случае — рассказать о важности каждого голоса и вдохновить на участие в исследовании".

Анна Исламкина, координатор проекта «Международное исследование вовлеченности сотрудников», METRO Cash&Carry Russia:

«Для нас исследование вовлеченности — это, в первую очередь, не сам опрос, а работа с его результатами. Каналы коммуникации будут работать тем эффективнее, чем чаще на протяжении периода между исследованиями мы будем напоминать сотрудникам о происходящих процессах, связанных с результатами исследования. Необходимо „держать руку на пульсе“ непрерывно на протяжении всего периода между исследованиями: напоминать руководителям и сотрудникам о дальнейших действиях, о необходимости проводить встречи с коллегами для обсуждения результатов не только сразу после их получения, но и в процессе внедрения. И еще немаловажно, чтобы сотрудники сами предлагали мероприятия, связанные с данными, полученными в процессе исследования. Руководитель лишь презентует результаты отчета и фасилитирует встречу с коллегами, активно вовлекая их в процесс обсуждения. Важно, чтобы сотрудники чувствовали себя участниками процесса и понимали свою ответственность и влияние на будущие изменения».

Марина Елагина, руководитель департамента внутренних коммуникаций, Tele2:

«Думаю, что никто не любит неожиданностей в проектах, особенно в таких масштабных, как исследование вовлеченности. Поэтому, безусловно, этап планирования очень важен. Качественное планирование поможет избежать большинства неожиданностей при проведении исследования вовлеченности. И особое внимание я бы рекомендовала обратить на три области: предварительная работа с менеджментом, продуманная коммуникация сотрудникам и техническое обеспечение (работоспособность ссылок и анкет). Еще один немаловажный аспект: для того, чтобы результаты самого исследования также не оказались неожиданностью для компании, особенно если она проводит его впервые, при проведении анализа вовлеченности очень важно, в том числе, грамотно управлять ожиданиями и менеджмента, и сотрудников, чтобы подготовить их к дальнейшей работе с полученными результатами».

Один из первых вопросов, которым задаются компании, организующие опрос, — это «кого опрашивать — всех работников или только часть?» В случае онлайн-опроса ответ прост: приглашены к участию в исследовании должны быть все сотрудники, и с помощью различных методов коммуникации необходимо постараться добиться максимального уровня заполняемости. Ведь стоимость онлайн-опроса не зависит от количества заполненных анкет. В среднем уровень заполняемости в компаниях составляет 60%, хотя в некоторых случаях удается достигать и 98%.

В случае организации анкетирования на бумаге — обработка бумажных анкет удорожает исследование. Поэтому, чтобы оптимизировать бюджет, компания может опросить не всех, а выборочно только часть сотрудников. Однако в этом случае необходимо очень серьезно отнестись к составлению выборки, ведь от этого зависит, будет ли исследование корректно отражать ситуацию во всей компании. Основные критерии, по которым необходимо отбирать сотрудников, — это подразделение, должностной уровень (руководитель или сотрудник), стаж работы в компании; второстепенные критерии — возраст и пол.

При подготовке исследования сначала необходимо понять, сколько сотрудников каждой демографической категории в целом работают в компании. Затем необходимо определить процент выборки в компании — об этом лучше всего посоветоваться с консультантом. Общее правило: чем больше компания, тем меньше допускается выборка. Но в любом случае не рекомендуется делать выборку меньше 10% даже в очень крупных компаниях, где работают более 10 тысяч сотрудников. Также не рекомендуется проводить опрос по выборке для небольших компаний меньше 500 сотрудников, так как рекомендуемая выборка для них — 50%.

После того как процент выборки определен, необходимо составить списки анкетируемых по подразделениям и демографическим критериям пропорционально общей численности. То есть нужно, чтобы в опросе приняли участие и руководители, и рядовые сотрудники; и новички, и сотрудники с большим стажем; и мужчины, и женщины; и молодые, и пожилые, причем именно в той пропорции, какая отражает ситуацию в целом в компании. В случае опроса по выборке большая ответственность ложится на организатора опроса, так как он должен следить, чтобы все требования репрезентативности выборки были соблюдены.

Определяя процент выборки, надо помнить, что даже несмотря на то что результаты корректно проведенного исследования по небольшой выборке будут валидны для всей компании, они могут оказаться невалидны для отдельных подразделений. Поэтому мы рекомендуем в любом случае ставить процент выборки как можно выше, если позволяют бюджетные ограничения. Это связано с тем, что руководителям среднего звена интересно увидеть результаты именно по их подразделениям, а не только по компании в целом. Если будет опрошен слишком маленький процент сотрудников, то это либо станет невозможно, либо результаты отдельных подразделений справедливо будут поставлены под сомнение. Ведь, опросив 1000 из 10 тысяч, мы действительно можем сделать выводы о ситуации в компании, но опросив одного сотрудника из десяти в отделе — мы ничего не сможем сказать. Поэтому, планируя выборку, нужно также учесть интересы менеджеров среднего звена, ведь без их поддержки любые изменения в организации по результатам исследования вовлеченности будут обречены на неуспех.

Гюзель Гараева, директор по персоналу ОБИ Россия:

Ключевой фактор успеха — вера людей в то, что исследование проводится не ради сухих цифр, а ради того, чтобы действительно что-то изменить, сделать еще лучше. Сотрудники видят, как в течение года реализуются планы действий по повышению вовлеченности. А раз есть положительный результат, значит, будет и уверенность сотрудников в том, что они не зря заполнили анкету и их голос будет услышан! Результат говорит сам за себя: каждый год 99% сотрудников компании ОБИ принимают участие в исследовании вовлеченности.


Рябов Роман, менеджер по корпоративным исследованиям управления по работе с трудовыми коллективами ОАО «Северсталь»

Есть три способа провалить второй опрос:

1. По итогам исследования устройте разборки на тему «почему мы так плохо ответили».
2. Ничего не предпринимайте по результатам опроса или что-то сделайте, но никому не рассказывайте.
3. Никак не обозначайте людям, что вы знаете результаты, признаете их правоту и благодарны им за объективные оценки.

Провести исследование вовлеченности не так сложно. В среднем весь проект, начиная с планирования и до получения результатов, занимает 8−10 недель. Сначала нужно определить цель опроса, «продать» идею менеджерам. Потом — определить, какие подразделения и демографические критерии будут выделены в исследовании. Затем необходимо подготовить анкету (онлайн- или бумажную) и пригласить сотрудников к опросу. Очень важно сразу после анкетирования поблагодарить сотрудников за участие, а также сообщить, когда будут известны результаты. Ну и, наконец, когда будет получен итоговый отчет, сделать детальную презентацию о ситуации менеджменту, а об общих результатах сообщить также сотрудникам. Впрочем, с получением отчета работа не только не заканчивается, но все только начинается. Но это уже тема другой статьи.

Впервые опубликовано на Trainings.ru 06.12.2012