За пять лет вовлеченность персонала в компании OBI выросла до 84%

Когда в 2009 г. в OBI пришел новый гендиректор Иан Стрикланд, он поставил перед компанией стратегическую задачу — стать лучшим работодателем. Состояние дел в компании и настроение персонала его не устраивали. В 2009 г. текучесть персонала составляла около 70%, а вовлеченность, по оценке Aon Hewitt, не превышала 58%. Карьерные возможности были лишь у 29%. В 2014 г. OBI удалось вовлечь уже 84% из 5500 сотрудников, работающих в 11 российских городах. А текучесть снизить до 36%. В OBI говорят, что единственный секрет — последовательная, скрупулезная и методичная работа. Наскоком в большой розничной компании результата не получить.

Для оценки и работы с вовлеченностью OBI выбрала признанного мирового эксперта в этой области — Aon Hewitt. Результаты первого исследования (оно ежегодное) были невеселыми. Aon Hewitt считает вовлеченным того сотрудника, который позитивно отзывается о компании при общении с коллегами, клиентами и друзьями; связывает свое будущее с этой компанией; мотивирован для приложения дополнительных усилий при работе на компанию.

«Очень важно на всем этом пути не скрывать от персонала результаты исследований, даже если они неприятны руководству, — рассказывает директор по персоналу OBI Гюзель Гараева. — Часто компании заказывают внешним экспертам исследования, платят за это большие деньги, а потом прячут в стол». Хотя соблазн скрыть плохое случается, признает Гараева. Но они устояли, даже когда спустя четыре года после начала проекта вовлеченность в одном из отделов оказалась всего 15%. Не потерял работы и начальник такого отдела, хотя вовлеченность напрямую зависит от работы руководителя, согласна Гараева. Но замену менеджеров по любому поводу она считает слишком простым сценарием. Нет гарантий, что следующий будет лучше. «Многих менеджеров можно перенастроить и научить работать иначе, — убеждает Гараева. — Если начальник правильно ставит задачи, дает обратную связь, признает заслуги и делится успехом, то это как раз то, чего людям не хватает».

Каждый год Гараева и ее команда объезжают все гипермаркеты OBI в России и встречаются с менеджерами, руководителями отделов — порядка 20 человек в каждом магазине. «Первое время было сложно объяснить, что такое вовлеченность. Всем уже понятно про мотивацию, но не про вовлеченность, — рассказывает Гараева. — Мы разработали четырехчасовую обучающую сессию по вовлеченности, на которой в игровой форме разбираем, что позитивно и негативно влияет на вовлеченность во всей компании, в отдельно взятом магазине». На такой встрече определяются ключевые зоны для работы на год, после чего менеджмент магазина прописывает пошаговый план действий. Для каждого магазина он индивидуальный, поскольку сильные и слабые стороны у всех разные, поясняет Гараева.

«Полтора месяца идет работа по составлению плана, а потом восемь месяцев мы его методично выполняем. Раз в два месяца, иногда чаще я встречаюсь со всеми региональными менеджерами, и мы смотрим, как выполняется этот план, нужны ли какие-то корректировки», — рассказывает Гараева.

Наиболее удачные приемы, возникшие во время таких сессий, потом внедряются во всей компании. Так произошло, к примеру, с так называемой карьерной лестницей — когда на примере обычной офисной лестницы в компании решили наглядно показать сотрудникам возможности лестницы карьерной. Пролеты зонировали цветом, на каждом, начинавшемся с самых стартовых позиций, появились фотографии сотрудников и их карьерные шаги в компании: пришел в компанию на позицию продавца 2-й категории, потом стал продавцом 1-й категории, потом стал старшим продавцом и т. п.

В августе директора магазинов собирают всех сотрудников и рассказывают, что произошло за восемь месяцев, какие были планы и какие изменения произошли. А осенью эксперты Aon Hewitt проводят очередное ежегодное исследование. И все начинается по новой.

«Рост вовлеченности — это хорошо. Но очень высокие показатели тоже не так однозначны», — говорит Павел Безручко, гендиректор «Экопси консалтинга».

Средний индекс вовлеченности (разница между позитивными и негативными ответами) возрастает при движении с запада на восток. В «Экопси» это называют западно-восточной осью лояльности. Когда у сотрудников есть стремление не расстраивать руководство и отвечать так, как ожидают «наверху». «Это не значит, что люди врут, а потому что культурные традиции такие. Не принято критиковать компанию, где работаешь», — поясняет Безручко. Этот фактор стоит учитывать при анализе результатов.

«Анкетирование проводится онлайн и гарантирует полную анонимность. Руководство компании получает результаты в обобщенном виде», — утверждает Елена Семянистая, исполнительный директор Axes Management (эксклюзивный партнер Aon Hewitt в России).

Безручко знает компании, где вовлеченность прописана как один из KPI менеджеров, и это нередко сказывается на объективности замеров. Когда помимо опросов проводятся фокус-группы, где сотрудникам гарантирована анонимность, то выясняется, что улучшения, показанные в опросе, только на бумаге и происходят. Поскольку менеджеры находят способы манипулировать подчиненными в преддверии опросов.

«В целом это зависит от корпоративной культуры. Зачастую то, что не прописано в KPI, просто не управляется. Поэтому компании включают вовлеченность в показатели. Но манипуляции тоже возможны», — считает Семянистая.

«Сразу убедить весь менеджмент в том, что мы на правильном пути, не удалось», — признает Гараева. Например, в компании есть директор, который сопротивлялся четыре года. Его подразделение показывало очень высокие общие результаты работы при низкой вовлеченности. А все разговоры про необходимость работы с вовлеченностью, как и саму вовлеченность, он считал ерундой.

«На самом деле все зависит от того, какой стратегии придерживается компания. Действительно, в краткосрочной перспективе вовлеченность не важна, — соглашается Гараева. — Но если компания хочет быть лидером и через 10, и через 20 лет, то без такой работы не обойтись».

Поднять вовлеченность можно быстрее, чем ее уронить. За год вполне реально заметно улучшить результаты, а при негативных изменениях вовлеченные сотрудники года два продержатся. Чем больше компания, тем больше времени нужно для изменений.

Конечно, общий показатель вовлеченности в большой розничной компании — а он у OBI 84% - это все же просто «температура по больнице», признает Гараева. К примеру, самые высокие показатели у магазина в Омске — 97%. А в магазине в Митине — самый низкий показатель, 69%.

Сейчас оценку вовлеченности заказывают уже не только крупные компании, но и продвинутый средний бизнес, отмечает Безручко. Но смысл в этом есть, только если вести оценку на регулярной ежегодной основе, как это делает OBI, а не заказать разовую оценку, получить результат и на этом остановиться. Помимо вовлеченности, добавляет Безручко, полезно оценивать еще и изменения по тем конкретным пунктам, которые люди указывали в опросах как неудовлетворительные.

«OBI действительно молодцы. Для них исследования вовлеченности не формальность. Поэтому в их случае такая последовательная работа всей управленческой команды, включая генерального директора, дает результат. Не у всех компаний хватает силы воли на такую планомерную работу. И не всем удается заинтересовать первое лицо компании, как это происходит в OBI. А это очень важно», — заключает Семянистая.