В октябре 2021 прошла конференция экспертов вовлеченности одного из наших крупных клиентов, спикером на которой выступил Сергей Львов, генеральный директор AXES Management.
Представляем топ-5 советов по работе с вовлеченностью и не только, которыми Сергей поделился на конференции!

У Вас перед глазами годовой план работы с вовлеченностью: весна — результаты очередного опроса, лето — результаты ФГ и планы по работам, осень — реализация, зима — подготовка к очередному исследованию. Прямо как у фермеров. Фермеров вовлеченности.

У работников — совсем не так. Раз в год их спрашивают однотипные вопросы. Первые пару лет это в новинку — им интересно, будет ли отдача. На 4−5 год это уже приедается, особенно, если люди не видят связи между своими ответами и происходящими изменениями.

Представьте: Вы в феврале написали про неудобные средства индивидуальной защиты. Только в ноябре, спустя девять месяцев, их поменяли. Для Вас понятно, что это реакция на Ваше мнение? Думаю, нет, учитывая, что такие темы постоянно обсуждаются на планёрках и совещаниях. Сложно однозначно сказать, какое из всех обсуждений дало результат.

В то же время Компания, Первые Лица заинтересованы в том, чтобы работники видели, что у них есть канал для диалога с высшим руководством и не все зависит от непосредственного руководителя. Важно давать сотрудникам понять, что порой можно обратиться напрямую, и это сработает. Поэтому стоит перед началом очередного опроса напомнить, что было сделано по итогам прошлого. Например, создать плакат: «Зачем мне участвовать в опросе?» На нем указать, что было сделано по итогам прошлого опроса. Следует оставаться конкретным.

Например, написать, что было

• Отремонтировано 3 столовых
• Заменено 50 единиц офисной техники
• Упразднено 20 ненужных отчетов
• Упрощен процесс оформления командировок…

Очевидно, что эту работу надо делать локально, не глобально. Смотреть, что было улучшено именно у Вас — на Вашем предприятии или в Вашем филиале — и об этом писать. Помните, перед началом очередного опроса важно вспомнить прошлогодний!

Есть такая формула:

Индекс вовлеченности — это очень важный и точный показатель. Однако есть важное замечание! Чтобы его повысить работать надо не с ним, а с факторами вовлеченности. Здесь, как с лишним весом, не стоит постоянно вставать на весы и ждать, что само собой что-то изменится. Надо или меньше есть углеводов, или больше двигаться, или найти методы, которые работают именно для Вас.

Так и с вовлеченностью. Прежде всего опрос помогает выявить организационные барьеры — то, что мешает людям работать. Эти барьеры и надо устранять. Это может касаться условий труда, чрезмерной отчетности, несогласованности целей, плохого взаимодействия со смежниками… Все эти проблемы мешают работе и снижают вовлеченность.
Именно поэтому я не люблю совещаний под эгидой «Как нам повысить вовлеченность?». Я люблю совещания, которые атакуют конкретные проблемы: как уменьшить объем отчетности? как снизить уровень шума в цеху? как улучшить взаимодействие с бухгалтерией? и т. д. Излишняя одержимость показателем приводит к тому, что руководители думают только об индексе вместо того, чтобы думать о людях.

Последние годы все очень активно ищут и внедряют лучшие практики. Действительно, те кто реально понимает, что такое вовлеченность, знают, что, хотя это и новое слово в HR, инструменты здесь старые — не надо изобретать велосипед.

Вместе с тем, за годы работы с вовлеченностью на разных предприятиях и филиалах накапливаются практики, которые, хоть и кажутся логичными и пользуются популярностью, на вовлеченность никак не влияют. В силу разных причин они продолжают жить в компании — даже если одно предприятия от них отказалось, убедившись в бесполезности, другое может захотеть их попробовать. Поэтому наряду со списками best practice, нужны списки худших практик или «стоп-листы».

Хочу поделиться с вами таким «стоп-листом», составленным по итогам нескольких обсуждений с руководителями производственных компаний. Итак, какие практики не оказывают никакого влияния на вовлеченность?

• Поездки руководителей на передовые предприятия отрасли
• Ящики «Задай вопрос директору» (и, в целом, непрямые, не интерактивные формы коммуникации)
• Экскурсии сотрудников и жителей на предприятия компании, где внедрены новые, экологичные технологии производства
• Клумба перед проходной
• Купание в проруби всем цехом

Часть из этих идей бесполезная, часть — нет. Просто на вовлеченность они не влияют. Почему? Давайте разберем на первых двух примерах.

Пример первый. Во многих компаниях есть проблема — невовлеченные руководители среднего звена. Пытаться поднять вовлеченность рядовых сотрудников, имея невовлеченных руководителей, напрасный труд. Поэтому, прежде чем планировать проекты, нацеленные на широкие массы сотрудников, нужно что-то придумать для руководителей. Что-то, что поднимет их вовлеченность. Много раз я слышал, что хорошая идея — поездки на передовые предприятия отрасли. Что это такая духоподъемная вещь, которая очень мотивирует руководителей.

Вот, представим, я такой руководитель. Невовлеченный. Почему? Может, начальник не ценит, либо работа неинтересная, либо перспектив не вижу. И вот меня отправляют в поездку на передовое предприятие отрасли. Что я должен там увидеть, чтобы моя вовлеченность выросла? Детский труд? Эксперименты над животными? Ведь если я увижу там что-то прекрасное, то я, наверное, еще больше расстроюсь. Если уж всерьез думать о поездке на другое предприятие как средстве повышения вовлеченности, то, скорее, надо посылать руководителей на худшие предприятия отрасли, чтобы они возвращались с мыслью: «Ну все-таки у нас такого нет».

Пример второй: Ящик «Задай вопрос директору». От всех, кто пробовал, слышал одно — не работает. Давайте подумаем почему. Вот представьте, семья: папа, мама, сын-подросток. У него проблемы в школе, дома отношения портятся — типичные подростковые проблемы. И вот, предположим, мама говорит сыну: «Сынок, мы с папой заметили, что у тебя проблемы. Так вот теперь на кухне стоит ящик „Задай вопрос папе“. Ты напиши туда что тебя волнует, а папа придет с работы и тебе ответит, ты завтра прочитаешь». Как Вам кажется, сработает? Будет он писать? Конечно, нет. Он ждет внимания, разговора, но не писанины и ответа через день.

Надеюсь, стало понятно, что это не про «плюшки»: расставить кулеры на этажах, кофемашины, подремонтировать офис, сделать, чтобы в столовой повкуснее кормили, устраивать корпоративы… Это очень однобокое понимание вовлеченности. Все это помогает, но большого прогресса на этом поприще не добиться. У нас одна клиентка, будучи HRD в солидной организации, превратила офис в игровую комнату IKEA. Я, когда к ним попал после ремонта, подумал, что Яндекс и Google позавидовали бы. Но чего она добилась? Удовлетворенность +15%, вовлеченность — 0.

Социально-бытовые факторы относятся к гигиеническим. Их отсутствие раздражает, но, когда их в достатке, они перестают на что-то влиять.

Чаще проверяйте свои идеи на понятных примерах. У многих есть дети — его пример бывает очень полезен. Например, ребенок не вовлечен в учебу. Как заставить ребенка учиться? Через подарки: подороже ручки, тетрадки, портфель? Конечно, нет. Вам же знакомо: сидят 2 мальчика за одной партой, у одного последний айфон, все самое модное, деньги на карманные расходы, а учиться не хочет.

Все-таки люди приходят на работу работать. Если перед ними ставить интересные амбициозные цели, помогать их достигать, профессионально расти — дать почувствовать себя успешными — они и будут вовлеченными. Вот ключ к повышению вовлеченности.

А если работник чувствует, что задачи слишком сложные, спросить некого, обучения нет, он регулярно делает ошибки — он теряет вовлеченность. Лузером быть никому не нравится. Или, наоборот, когда у работника неинтересные, рутинные задачи, которые он давно перерос, нет перспектив, что работа изменится в будущем, начальник не объяснил, как текущая работа поможет в его дальнейшей карьере… и вот сотрудник уже начинает искать новую работу.

В большей степени это относится к офисным работникам, но и к рабочим тоже применимо, поэтому очень важен баланс между подготовленностью, оснащенностью рабочего места для решения задач и их интересности, новизне и осмысленности.

Недавно я говорил с одним консультантом, бывшим врачом, о том, что мешает HR-ам стать реальными бизнес-партнерами в большинстве компаний. Он назвал 2 основные причины:

1. Они не демонстрируют профессиональную экспертизу.
Почти никогда не говорят: «Так делать нельзя» или «Если так поступить с мотивацией персонала, то текучка вырастет на 20% в след. году»

2. Они не директивны.
Избегают прямо и жестко высказывать свое мнение. Чаще мечтают стать «серым кардиналом».

Согласитесь, довольно точные наблюдения. При этом, на мой взгляд, бороться надо только с первым. Со вторым… Все-таки, HR не доктор, а ГД не больной. Поэтому директивность со стороны HR в большинстве организаций не приживется. Мне кажется, эта связка «ГД и HR» больше походит на «папа и мама». И если так, то мама, обычно, менее директивна.

С недостатком профессиональной экспертизы надо бороться. Либо ее наращивать, либо лучше демонстрировать. Потому что я знаю один безотказный способ повышения собственной влиятельности — давать точные прогнозы. Даже если изначально у вас не было никакого авторитета, после третьего такого прогноза к вам точно начнут прислушиваться!

Конечно, это непросто, в этом есть определенный риск, но это правильный путь.