Когда сотрудник устраивается в компанию, он воодушевлен новой должностью, интересной работой, возможно, повышением (ведь при кадровых перестановках мы чаще всего наблюдаем рост), у него есть внутренняя мотивация и эмоциональный подъем. Но постепенно, день за днем, месяц за месяцем, лояльность, запал менеджеров начинает угасать.
Как отмечают исследователи The Best Employers Study, в лучших организациях уровень вовлеченности падает на 10%, с 91% до 81%. В обычных предприятиях он может убавиться почти вполовину, до 54%. Одновременно можно наблюдать снижение общего уровня вовлеченности внутри компаний от высшего звена к низшему. Глубина падения в некоторой степени зависит от масштаба и производительности компании.
Почему вовлеченность персонала уменьшается, несмотря на усилия HR-менеджера? Причина в самих сотрудниках или угроза исходит из самой организации, которая не в состоянии эффективно побуждать и мотивировать работников?
Здесь уместно сказать о вовлеченности персонала как явлении. Это разновидность отношения между персоналом и нанимателем, когда сотрудник говорит об организации в позитивном ключе с коллегами, рекомендуют ее как хорошего работодателя друзьям, также советует ее продукцию окружающим. Вовлеченность — это возможность оставаться с компанией в добрых отношениях и в дальнейшем, планировать «совместное» будущее. Если отталкиваться от первоначального значения слова engagement, можно пофантазировать на тему «помолвки» сотрудника и организации, когда отношения настолько тесные и доверительные, что уместны взаимные клятвы верности до гробовой доски.
Вовлеченность — это способ для работников возвращать компании все затраченные на них средства и ресурсы своей лояльностью. Активно участвующие в жизни организации сотрудники прямодушны и открыты, готовы делать не только то, что им положено по регламенту, но и сверх того. Они рады любому случаю проявить себя, с легкостью согласны приложить дополнительные усилия для достижения не только личного успеха, но всего предприятия.
Итак, мы выяснили, что вовлеченный персонал — это скорее хорошо, чем плохо. Но важнее понять, от чего зависит степень участия сотрудников, почему она может снижаться и, главное, как ее регулировать? Возможно ли, чтобы в организациях общей отрасли, с одинаковыми процессами, похожими структурами и HR-практиками был разный уровень вовлеченности персонала? Причины могут быть скрываться в:
- микроклимате компании;
- отношениях между коллегами, а также персоналом и организацией;
- физической среде;
- виде деятельности компании;
- возрасте персонала.
Чтобы понять, как компании могут повысить уровень вовлеченности персонала, нужно сделать акцент на двух вещах:- Процесс. Что заставляет некоторых менеджеров участвовать в жизни организации активнее других? Что происходит в этот момент в компании?
- Поведение. Что делают HR-менеджеры в корпорациях с высоким уровнем вовлеченности по-другому, иначе, чем другие?
Работу по усилению сопричастности, заинтересованности команды в успехах компании нужно начать с менеджеров. Как мы могли видеть из диаграммы выше, уровень вовлеченности падает в соответствии со ступенями иерархии. И если участие среднего звена не очевидно или даже уменьшается, то оно будет гораздо ниже среди сотрудников. Те менеджеры, которые активно проявляют заинтересованность и лояльность компании, воспитывают это чувство сами по себе, и более того выступают в роли лидеров, воспитывая сопричастность в других сотрудниках. Именно поэтому HR-у важно обращать внимание на среднее звено, работать с ним.
Вы можете сказать: «У меня нет времени на какую-то вовлеченность персонала. У меня есть текущие задачи, бизнес-цели и приходится выбирать — довольствоваться результатами своей работы прямо сейчас или ждать, когда повысится участие моей команды, и тогда пожинать ожидаемый двойной урожай». Но эффективность бизнеса — не та сфера, где стоит торговаться. Повышение участия персонала влияет не только на результативность компании в перспективе, но и на реальную отдачу в текущий момент.
В некоторых организациях финансовые показатели напрямую зависят от уровня вовлеченности команды, о чем свидетельствуют итоги исследования The Best Employers Study. Ответы менеджеров на вопрос «Пять важнейших вещей, которые руководство ожидает, что вы сделаете», на пьедестал приоритетов возводят построение команды. Вторым номером следует повышение вовлеченности персонала. И реже всего менеджеры называли ожидание руководства, связанные с тем, что они будут справляться со всеми задачами самостоятельно. Таким образом, и среднее звено, и управленцы видят успех для компании в командной работе.
Отсюда еще один важный фактор, способствующий повышению вовлеченности персонала через менеджеров -прозрачные намерения руководства. В большей степени они влияют на активность среднего звена именно в России. Сотрудникам, лояльным компании и готовым привлекать к участию других, должны быть понятны ваши ожидания. Им также необходимы поддержка, одобрение, в том числе со стороны HR-департамента. Как показывает исследование The Best Employers Study, те менеджеры, которые стремятся повышать участие команды, сами получили содействие, увидели интерес со стороны компании. Побуждающим фактором также могут статьпримеры высшего руководства. Если управленческое звено относится с безразличием к вовлеченности персонала, менеджерам также будет все равно.