Вовлеченность под санкциями. Результаты бизнес-завтрака 19.05.2022

Что происходило с вовлеченностью в конце 2021 и начале 2022?

Сергей Львов, генеральный директор, партнер AXES Management, рассказал о главных трендах вовлеченности в конце 2021 и начале 2022 года.

2021 год:

"Кризис – это шанс для сильного лидера и беда для слабого"

  • Вовлеченность росла в 1-ом полугодии 2021 и снижалась во 2-м
  • К концу года «мобилизационный» эффект пандемии полностью исчерпался
  • Кризис – это возможность для сильного лидера. В рутине, когда все стабильно, может быть не видно силу и харизму, но когда возникают проблемы или случается непредвиденное – появляется шанс себя показать. Второе полугодие показало, что для слабого все ровно наоборот: для целого ряда компаний кризис не позволил повысить вовлеченность и выиграть, а наоборот, сделал более выпуклыми недостатки высшего руководства. 

1-й квартал 2022 года:

  • Уровень вовлеченности оставался неизменным (69%)
  • Факторы вовлеченности, показавшие наибольший прирост к предыдущему году:
    • «Вознаграждение и признание», +7 п.п.
      Можно выделить две основные причины роста: 1) после пандемийного кризиса многие компании начали снова индексировать зарплаты и повышать уровень материального вознаграждения сотрудников; 2) в первом квартале во многих компаниях подводятся итоги прошедшего года, сотрудникам уже известен размер бонусов, которые они получат; при этом  с точки зрения бизнес-результативности 2021 год зачастую оказывался более успешным в сравнении с 2020; 

    • «Баланс работы и личной жизни», +5 п.п.
      Причиной роста фактора может быть возвращение с удаленного формата работы, где, несмотря на все плюсы, были и минусы. Даже если в итоге введение «удаленки» оказалось продуктивным и пошло на пользу, на этапе адаптации возникали сложности;

    • Также есть ряд факторов, причины роста которых мы на данный момент не готовы объяснить в силу недостаточности информации, поэтому просто перечислим их: «Высшее руководство» (+ 6 п.п.), «Удовлетворенность» (+6 п.п.), «Репутация работодателя» (+5 п.п).

  • Факторы, показавшие наибольшую отрицательную динамику
    • «Управление талантами» (эффективность подбора, продвижения и удержания сотрудников) – падение на 3 п.п.;
    • «Уважение и принятие» (социально-психологический климат в коллективе и наличие конфликтов) – падение на 4 п.п

Вовлеченность после 24 февраля 2022 года:

  • Уровень вовлеченности – 72%, прирост на 3 п.п.
  • Похожую тенденцию мы видели во время прошлых кризисов (2008, 2014, 2020).
Несмотря на то, что уровень стресса растет и общая удовлетворенность снижается, рост вовлеченности на фоне кризиса предсказуем. Причина в том, что вовлеченность во многом зависит от стремления оставаться в компании, крепче держаться за свою работу.

Вовлеченность под санкциями: опыт ведущих компаний. Панельная дискуссия

Участники:

  • Наталия Петухова, начальник Управления подбора и развития персонала АК АЛРОСА (ПАО)
  • Алеся Балашова, руководитель программы развития культуры вовлеченности ПАО "Газпром нефть"
  • Екатерина Романова, начальник Управления проектно-аналитической деятельности Университета Правительства Москвы / руководитель проекта "Удержание сотрудников"
  • Сергей Львов, генеральный директор AXES Management
  • Артём Зацепин, Руководитель направления корпоративных исследований AXES Management

Во время панельной дискуссии участники обсудили, с какими вызовами они сталкиваются в условиях нового кризиса, и поделились рекомендациями по работе с вовлеченностью персонала в текущих условиях.

Ключевые тезисы по результатам дискуссии:

  • Последовательная реализация глобальных планов по работе с вовлеченностью, сформированных до 24 февраля, способствует поддержанию у сотрудников ощущения стабильности. При этом важно сохранять возможность дополнять планы локально, с учетом новых возникающих вызовов и потребностей.
  • В ситуации, когда нет возможности уверенно говорить о будущем, следует сместить фокус в коммуникациях на настоящее, чтобы сделать слухи управляемыми и избежать распространения противоречивой и неподтвержденной информации, которая может дезориентировать сотрудников и привести к росту неуверенности и тревожности.
  • Понимание социальной миссии организации и информация о том, что сотрудники могут сделать для общества сейчас, развитие волонтерских проектов также могут отвлечь сотрудников от переживаний и повысить их вовлеченность. При этом важно, как волонтерство транслируется: как нечто обязательное, на что сотрудники идут неохотно, или же как значимая возможность помочь тому, кто в этом нуждается.

Основные вызовы текущего кризиса и как с ними справляться. Общая дискуссия

1. Как подходить к материальному вознаграждению сотрудников в условиях резкого изменения цен и скачков инфляции? Какие меры предпринимаются?

Основная рекомендация – ориентироваться на рынок, чтобы сохранять конкурентный уровень вознаграждения, во всем остальном – привязывать HR-стратегию к стратегии компании.

Возможные решения:
  • вычленять ключевые категории персонала для конкретных задач бизнеса, работать с их мотивацией точечно. Например, когда часть сотрудников Яндекса, которые получают часть вознаграждения в виде опционов, потеряла в доходе из-за скачка курса, компания приняла решение о единовременной компенсационной выплате. Так как работники индустрии хорошо общаются между собой, и новость распространяется достаточно быстро, соответствующая коммуникация-разъяснение о том, что произошло, должна пройти в других компаниях отрасли;
  • по возможности – соблюдать обязательства и выполнять плановые пересмотры, если есть ресурсы – даже с большей индексацией, чем планировалось. В данный момент происходит перестройка многих процессов и переориентация поставщиков, заказчиков, партнеров, и в условиях трансформации и мобилизации важно сохранить доверие сотрудников и их вовлеченность, избежать оттока персонала;
  • стремиться к повышению эффективности: выполнять ту же работу меньшими ресурсами, распределять средства в рамках уже утвержденного ФОТ таким образом, чтобы кто-то в этой ситуации мог заработать больше;
  • привязывать материальное вознаграждения к результативности.

2. Как "резать" так, чтобы не было слишком больно? Принятие непопулярных решений и способы их трансляции

Опыт текущей ситуации во многом схож с опытом предыдущего кризиса, когда требуется экономия бюджета.

Возможные решения:

  • анализировать все статьи расходов: ориентироваться не на сокращение численности, а на сокращение других возможных затрат (компенсации, льготы: обучение, ДМС, автомобили и т.д.); люди достаточно сильно сейчас держатся за свои рабочие места, поэтому с пониманием относятся к сокращению льгот. Когда они понимают, что сохраняется их работа, то готовы отказываться от некоторых вещей ради сохранения стабильности;
  • по возможности, брать на себя ответственность за социальное сопровождение сотрудников, которые все-таки подверглись сокращению или оптимизации (поддержка в трудоустройстве, в переобучении и т.д.);
  • «сначала резать не у себя» - переориентироваться с привлечения сторонних организаций на решение тех же задач внутренними силами компании, там, где это возможно.

3. Чем новый кризис отличается от предыдущего и какие лучшие практики появились за последнее время?

Основные отличия от пандемийного кризиса 2020:

  • если раньше отдавали приоритет зарубежным поставщикам и подрядчикам, теперь возрос интерес к локальным, локализация компании в России при выборе подрядчика становится большим преимуществом;
  • изменилась коммуникация: если раньше транслировали планы на 5 лет вперед, потом на 2 года, потом на год, то сейчас – фокус не на планах, а на текущей ситуации и на том, чтобы решать текущие задачи;
  • если во время предыдущего кризиса был повышенный спрос на сотрудников из области IT, то в этом году растет интерес к логистам и закупщикам, с IT-специалистами же ситуация уже знакома. Кандидаты теперь также стремятся в российские компании и интерес к ним выше, чем к иностранным.

FRESHBoard – платформа для опросов, разработанная AXES, и локализованная в РФ

Артём Зацепин, руководитель направления корпоративных исследований AXES Management, представил FRESHBoard – собственную опросную систему AXES.

При создании FRESHBoard в основу платформы легли следующие принципы:

  • ничего лишнего: минималистичный дизайн, чтобы ничто не отвлекало внимание от данных и показателей при работе с результатами
  • гибкость и скорость: исследования могут быть дополнены исходя из актуальных фокусов внимания клиентов, онлайн-кабинет с результатами доступен уже на следующий день после завершения опроса;
  • интуитивная понятность: все инструменты для аналитики результатов на платформе адаптированы и удобны для самостоятельной работы и не требует дополнительных консультаций от эксперта

Ключевые преимущества FRESHBoard:

  • гибкий бенчмаркинг: возможность использования бенчмарков по демографическим срезам (например, Топ-менеджеры Россия Среднее)
  • нейросеть для анализа открытых ответов: машинное обучение на основе разметки от опытных консультантов, непрерывное дообучение нейросети и повышение точности анализа, 15 шаблонов вопросов для более точного распределения ответов по категориям
  • сбалансированный дизайн анкеты: оптимальное количество иллюстраций к вопросам оживляет заполнение анкеты, однако не отвлекает внимание от содержания вопросов и не сужает пространство для интерпретации
  • приветственное сообщение и поясняющие комментарии к каждой из страниц кабинета облегчают навигацию и работу с представленными данными
  • встроенный конструктор отчетов и возможность выгрузки результатов в несколько кликов в PPT-формате, выгрузка результатов в Excel-формате
Ознакомиться с примером анкеты с различными вариантами оформления вопросов можно по ссылке.

Демо-версия онлайн-кабинета доступна по ссылке.

Сергей Львов
Сергей Львов
Партнер, Генеральный директор AXES Management
Читать другие статьи
Артём Зацепин
Артём Зацепин
Руководитель направления корпоративных исследований AXES Management
Читать другие статьи
Наталия Петухова
Наталия Петухова
Начальник Управления подбора и развития персонала АК АЛРОСА (ПАО)
Алеся Балашова
Алеся Балашова
Руководитель программы развития культуры вовлеченности ПАО "Газпром нефть"
Екатерина Романова
Екатерина Романова
Начальник Управления проектно-аналитической деятельности Университета Правительства Москвы / Руководитель проекта "Удержание сотрудников"