«Вовлеченность под санкциями. Результаты бизнес-завтрака 19.05.2022»

Содержание:

Что происходило с вовлеченностью в конце 2021 и начале 2022?
Вовлеченность под санкциями: опыт ведущих компаний. Панельная дискуссия.
Основные вызовы текущего кризиса и как с ними справляться. Общая дискуссия
FRESHBoard – платформа для опросов, разработанная AXES, и локализованная в РФ

Что происходило с вовлеченностью в конце 2021 и начале 2022?

Сергей Львов, генеральный директор, партнер AXES Management, рассказал о главных трендах вовлеченности в конце 2021 и начале 2022 года.

2021 год:

Кризис – это шанс для сильного лидера и беда для слабого.

Вовлеченность росла в 1-ом полугодии 2021 и снижалась во 2-м
К концу года «мобилизационный» эффект пандемии полностью исчерпался
Кризис – это возможность для сильного лидера. В рутине, когда все стабильно, может быть не видно силу и харизму, но когда возникают проблемы или случается непредвиденное – появляется шанс себя показать. Второе полугодие показало, что для слабого все ровно наоборот: для целого ряда компаний кризис не позволил повысить вовлеченность и выиграть, а наоборот, сделал более выпуклыми недостатки высшего руководства.

1-й квартал 2022 года:

Уровень вовлеченности оставался неизменным (69%)
Факторы вовлеченности, показавшие наибольший прирост к предыдущему году:
- «Вознаграждение и признание», +7 п.п. Можно выделить две основные причины роста: 1) после пандемийного кризиса многие компании начали снова индексировать зарплаты и повышать уровень материального вознаграждения сотрудников; 2) в первом квартале во многих компаниях подводятся итоги прошедшего года, сотрудникам уже известен размер бонусов, которые они получат; при этом с точки зрения бизнес-результативности 2021 год зачастую оказывался более успешным в сравнении с 2020;
- «Баланс работы и личной жизни», +5 п.п. Причиной роста фактора может быть возвращение с удаленного формата работы, где, несмотря на все плюсы, были и минусы. Даже если в итоге введение «удаленки» оказалось продуктивным и пошло на пользу, на этапе адаптации возникали сложности;
- Также есть ряд факторов, причины роста которых мы на данный момент не готовы объяснить в силу недостаточности информации, поэтому просто перечислим их: «Высшее руководство» (+ 6 п.п.), «Удовлетворенность» (+6 п.п.), «Репутация работодателя» (+5 п.п).
Факторы, показавшие наибольшую отрицательную динамику:
- «Управление талантами» (эффективность подбора, продвижения и удержания сотрудников) – падение на 3 п.п.;
- «Уважение и принятие» (социально-психологический климат в коллективе и наличие конфликтов) – падение на 4 п.п

Вовлеченность после 24 февраля 2022 года:

Уровень вовлеченности – 72%, прирост на 3 п.п.
Похожую тенденцию мы видели во время прошлых кризисов (2008, 2014, 2020).

Несмотря на то, что уровень стресса растет и общая удовлетворенность снижается, рост вовлеченности на фоне кризиса предсказуем. Причина в том, что вовлеченность во многом зависит от стремления оставаться в компании, крепче держаться за свою работу.

Вовлеченность под санкциями: опыт ведущих компаний. Панельная дискуссия

Участники:

Наталия Петухова, начальник Управления подбора и развития персонала АК АЛРОСА (ПАО)
Алеся Балашова, руководитель программы развития культуры вовлеченности ПАО "Газпром нефть"
Екатерина Романова, начальник Управления проектно-аналитической деятельности Университета Правительства Москвы / руководитель проекта "Удержание сотрудников"
Сергей Львов, генеральный директор AXES Management
Артём Зацепин, Руководитель направления корпоративных исследований AXES Management

Во время панельной дискуссии участники обсудили, с какими вызовами они сталкиваются в условиях нового кризиса, и поделились рекомендациями по работе с вовлеченностью персонала в текущих условиях.

Ключевые тезисы по результатам дискуссии:

Последовательная реализация глобальных планов по работе с вовлеченностью, сформированных до 24 февраля, способствует поддержанию у сотрудников ощущения стабильности. При этом важно сохранять возможность дополнять планы локально, с учетом новых возникающих вызовов и потребностей.
В ситуации, когда нет возможности уверенно говорить о будущем, следует сместить фокус в коммуникациях на настоящее, чтобы сделать слухи управляемыми и избежать распространения противоречивой и неподтвержденной информации, которая может дезориентировать сотрудников и привести к росту неуверенности и тревожности.
Понимание социальной миссии организации и информация о том, что сотрудники могут сделать для общества сейчас, развитие волонтерских проектов также могут отвлечь сотрудников от переживаний и повысить их вовлеченность. При этом важно, как волонтерство транслируется: как нечто обязательное, на что сотрудники идут неохотно, или же как значимая возможность помочь тому, кто в этом нуждается.

Основные вызовы текущего кризиса и как с ними справляться. Общая дискуссия

1. Как подходить к материальному вознаграждению сотрудников в условиях резкого изменения цен и скачков инфляции? Какие меры предпринимаются?

Основная рекомендация – ориентироваться на рынок, чтобы сохранять конкурентный уровень вознаграждения, во всем остальном – привязывать HR-стратегию к стратегии компании.

Возможные решения:

вычленять ключевые категории персонала для конкретных задач бизнеса, работать с их мотивацией точечно. Например, когда часть сотрудников Яндекса, которые получают часть вознаграждения в виде опционов, потеряла в доходе из-за скачка курса, компания приняла решение о единовременной компенсационной выплате. Так как работники индустрии хорошо общаются между собой, и новость распространяется достаточно быстро, соответствующая коммуникация-разъяснение о том, что произошло, должна пройти в других компаниях отрасли;
по возможности – соблюдать обязательства и выполнять плановые пересмотры, если есть ресурсы – даже с большей индексацией, чем планировалось. В данный момент происходит перестройка многих процессов и переориентация поставщиков, заказчиков, партнеров, и в условиях трансформации и мобилизации важно сохранить доверие сотрудников и их вовлеченность, избежать оттока персонала;
стремиться к повышению эффективности: выполнять ту же работу меньшими ресурсами, распределять средства в рамках уже утвержденного ФОТ таким образом, чтобы кто-то в этой ситуации мог заработать больше;
привязывать материальное вознаграждения к результативности.

2. Как "резать" так, чтобы не было слишком больно? Принятие непопулярных решений и способы их трансляции

Опыт текущей ситуации во многом схож с опытом предыдущего кризиса, когда требуется экономия бюджета.

Возможные решения:

анализировать все статьи расходов: ориентироваться не на сокращение численности, а на сокращение других возможных затрат (компенсации, льготы: обучение, ДМС, автомобили и т.д.); люди достаточно сильно сейчас держатся за свои рабочие места, поэтому с пониманием относятся к сокращению льгот. Когда они понимают, что сохраняется их работа, то готовы отказываться от некоторых вещей ради сохранения стабильности;
по возможности, брать на себя ответственность за социальное сопровождение сотрудников, которые все-таки подверглись сокращению или оптимизации (поддержка в трудоустройстве, в переобучении и т.д.);
«сначала резать не у себя» - переориентироваться с привлечения сторонних организаций на решение тех же задач внутренними силами компании, там, где это возможно.

3. Чем новый кризис отличается от предыдущего и какие лучшие практики появились за последнее время?

Основные отличия от пандемийного кризиса 2020:

если раньше отдавали приоритет зарубежным поставщикам и подрядчикам, теперь возрос интерес к локальным, локализация компании в России при выборе подрядчика становится большим преимуществом;
изменилась коммуникация: если раньше транслировали планы на 5 лет вперед, потом на 2 года, потом на год, то сейчас – фокус не на планах, а на текущей ситуации и на том, чтобы решать текущие задачи;
если во время предыдущего кризиса был повышенный спрос на сотрудников из области IT, то в этом году растет интерес к логистам и закупщикам, с IT-специалистами же ситуация уже знакома. Кандидаты теперь также стремятся в российские компании и интерес к ним выше, чем к иностранным.

FRESHBoard – платформа для опросов, разработанная AXES, и локализованная в РФ

Артём Зацепин, руководитель направления корпоративных исследований AXES Management, представил FRESHBoard – собственную опросную систему AXES.

При создании FRESHBoard в основу платформы легли следующие принципы:

ничего лишнего: минималистичный дизайн, чтобы ничто не отвлекало внимание от данных и показателей при работе с результатами
гибкость и скорость: исследования могут быть дополнены исходя из актуальных фокусов внимания клиентов, онлайн-кабинет с результатами доступен уже на следующий день после завершения опроса;
интуитивная понятность: все инструменты для аналитики результатов на платформе адаптированы и удобны для самостоятельной работы и не требует дополнительных консультаций от эксперта

Ключевые преимущества FRESHBoard:

гибкий бенчмаркинг: возможность использования бенчмарков по демографическим срезам (например, Топ-менеджеры Россия Среднее)
нейросеть для анализа открытых ответов: машинное обучение на основе разметки от опытных консультантов, непрерывное дообучение нейросети и повышение точности анализа, 15 шаблонов вопросов для более точного распределения ответов по категориям
сбалансированный дизайн анкеты: оптимальное количество иллюстраций к вопросам оживляет заполнение анкеты, однако не отвлекает внимание от содержания вопросов и не сужает пространство для интерпретации
приветственное сообщение и поясняющие комментарии к каждой из страниц кабинета облегчают навигацию и работу с представленными данными
встроенный конструктор отчетов и возможность выгрузки результатов в несколько кликов в PPT-формате, выгрузка результатов в Excel-формате

Ознакомиться с примером анкеты с различными вариантами оформления вопросов можно по ссылке.

Демо-версия онлайн-кабинета доступна по ссылке.