Центр отраслевых исследований (ЦОИ) от AXES - измеряем вовлеченность в госсекторе.
Подробнее
Привет, я ВовлеКот, консультант AXES Management. Приглашаю вас в свой Telegram — канал, где я делюсь уникальными кейсами и практиками, а также отвечаю на ваши вопросы.

Ценит — не ценит. Как работать с ощущением сотрудниками собственной ценности и каких ошибок следует избегать

31.07.2023

«Я чувствую, что меня ценят в нашей Компании». Как вы ответите на этот вопрос? На что будете опираться? Скорее всего, у вас есть интуитивное ощущение того, как к вам относится ваш работодатель: видит ли и ценит ли он ваш вклад в работу.

Однако за ответом «чувствую сердцем», как правило, лежат более конкретные вещи. Если бы я проводил с вами интервью, я бы обязательно спросил, помните ли вы конкретные случаи, когда на работе вас поощряли: словом или делом. Или, наоборот, те ситуации, когда вы чувствовали, что заслуживаете поощрения, но не получали его. Возможно, во время размышлений вы даже оцените, как часто поощряют ваших коллег, и проведете параллели. И потом сделаете вывод, чувствуете ли вы, что вас в компании ценят.

Как следует из нашего небольшого мысленного эксперимента, на самом деле восприятие собственной ценности для работодателя формируется из нескольких аспектов:

  • Того, что важно для сотрудника, чему он сам придает высокую ценность. Это может быть похвала, новая интересная задача, грамота, мерч, направление на обучение, звание «Лучший работник» и масса других вещей.
  • Того, как он выстраивает ожидания. Считает ли он, что получает (или может получить) то, что для него ценно.
  • Того, насколько сформированные ожидания отвечают реальности и как часто они сбываются.

Безусловно, каждый находит ценность в чем-то своем. Однако правильная оценка приоритетов вашей «целевой аудитории» позволит эффективно мотивировать сотрудников и повышать их вовлеченность в работу.

Так, средняя корреляция этого фактора и вовлеченности — 0,6–0,7, а это достаточно высокий показатель. Он говорит о том, что работа с ощущением сотрудниками своей ценности позволит поддерживать и повышать их вовлеченность. А вовлеченные сотрудники — залог успеха компании!

Я бы хотел проиллюстрировать этот тезис от обратного — тремя анти-примерами.

Итак, почему не ощущали себя ценными сотрудники небольшого завода, оператора связи в северном регионе и областной бюджетной организации?

Небольшой завод

Меня пригласили на фокус-группы с сотрудниками производства, у которых значительно «просела» вовлеченность. Одной из «болевых точек» стало снижение ощущения ценности для компании. Руководитель в беседе с нами высказал удивление, как же так? Ведь недавно он специально по просьбе сотрудников ввел доску почета. Лучшие сотрудники, чьи фотографии размещали на доске почета, даже получали премию.

По задумке руководителя, это должно было мотивировать сотрудников ответственно подходить к работе, постоянно стремиться к лучшим результатам и «держать себя в тонусе». Что же пошло не так?
Оказалось, что предложил инициативу вообще не сотрудник производства, а внедрили идею именно там. Коллектив на заводе был настолько маленький, что рабочие воспринимали друг друга как товарищей, которые всегда помогают друг другу ради достижения общего результата. Конкурировать между собой они не хотели категорически, и благие намерения руководители, наоборот, их обидели.

Оператор связи в северном регионе

Эта компания занимается не только обеспечением связи, но и помогает улучшать жизнь в регионе через инновации в области ИТ. В результате сотрудники воспринимают своего работодателя как современного ИТ-провайдера, а себя — именно как айтишников, хотя при этом аффилированы с производственной градообразующей компанией. И по сравнению с этой компанией, ощущение собственной ценности у них оказалось ниже.

Причина для этого проста. Ожидания от работодателя и корпоративные ценности сотрудники сферы ИТ формировали на примере других крупных игроков на ИТ-рынке. Это не всегда соответствовало корпоративной культуре производственной компании, которая курировала в том числе программы признания. В результате ИТ-специалисты ожидали поощрения в духе направления на классное обучение, хакатон или профессиональную конференцию, а доски почета, грамоты или значки их не интересовали. То, что является ценным для многих сотрудников производства, оказалось попросту ненужным для айтишников.

Областное бюджетное учреждение

Особенность таких учреждений — их зависимость от федеральных и региональных структур. Конечно, это сокращает возможности отдельного учреждения делать свои программы признания — они вынуждены полагаться на централизованные решения.

Как правило, бюджетные работники — это сотрудники с высоким уровнем социальной ответственности. При этом они регулярно работают с населением. Это может серьезно повышать ощущение ценности своего труда, когда те, кому была оказана помощь, благодарят за усилия, ведут себя уважительно и вежливо. Но мы с вами понимаем, что люди бывают разные — часто пренебрежение и грубость посетителей демотивируют сотрудников, и им требуется поддержка от работодателя.

Бытует мнение, что такая поддержка сотрудникам региональных бюджетных организаций оказывается на высочайшем уровне: ежегодно несколько лучших сотрудников награждаются лично президентом России! Это отлично звучит со стороны, но представьте, сколько всего в регионах трудится бюджетных работников! Конкретно в этой организации (если брать по всей России) на 30 000 сотрудников приходилось всего 4-ро награжденных. Они не составят и одного процента! Добиться такого труднодостижимого признания — даже звучит выматывающе.

Учась на ошибках других:

  • При внедрении программ признания важно оценивать, насколько в коллективе приживается здоровое соперничество, есть ли риск перехода в токсичную конкуренцию. Я рекомендую проанализировать, есть ли между сотрудниками или подразделениями серьезные конфликты, и, если они есть — сначала уделить внимание их смягчению.
    Если коллектив небольшой и коллеги привыкли решать вопросы сообща, индивидуальные программы признания могут не сработать. В таком случае можно подумать о соревновании между командами. Ну и, конечно же, важно сопроводить внедрение программы подробными и понятными критериями. Это позволит предотвратить рост недовольства, если вы решите дать программе признания зеленый свет.

  • Даже внутри одной компании в разных подразделениях может сформироваться разная корпоративная культура. Я рекомендую в таком случае дифференцировать программы признания. Не стесняйтесь узнавать у сотрудников, что им больше всего отзывается. Для этого могут подойти фокус-группы или пульс-опросы. Возможно, результаты покажут, что стоит внести изменения в уже существующие программы, и сами сотрудники расскажут, что их больше всего мотивирует.

  • И, конечно, всегда важно учитывать, какой процент сотрудников может претендовать на особое признание или поощрение. Не стоит делать программу признания доступной каждому без затраты дополнительных усилий, но важно не переборщить, иначе сотрудники просто потеряют мотивацию стараться и махнут на них рукой.

Если Вам интересна эта тема, обязательно прочитайте наш пост в Телеграм о том, как праздники разрушают вовлечённость!

Автор

Нина Акопян
Старший консультант
Регистрация
Оставьте телефон и мы свяжемся с вами для подтверждения регистрации
Нажимая на кнопку "Отправить" - я даю свое согласие на обработку моих персональных данных в соответствии с Политикой конфиденциальности*
Регистрация
Нажимая на кнопку "Отправить" - я даю свое согласие на обработку моих персональных данных в соответствии с Политикой конфиденциальности*