Смерть ассессмент-центра?

В кризис российские компании закрывают внутренние центры оценки и отказываются от проведения ассессмент-центров. Основным инструментом становится 360 градусов. По мнению экспертов стоимость оценки сокращается в 10 раз, а качество снижается не более чем на 20%.

Текущая экономическая ситуация является вызовом не только для бизнеса, но и для HR-подразделений. Она вносит коррективы в реализацию привычных инструментов, решений и подходов. Ключевыми трендами мы хотим поделиться в нашем обзоре.

  1. Локализация участников оценки. Компании при проведении оценки уделяют большое внимание выбору целевых групп сотрудников. Это определяется как экономическими соображениями, так и особенностью периода, когда оценка (даже с целью развития), может быть воспринята сотрудниками как аттестация на соответствие должности. То есть, мы должны быть уверены, что оценка действительно необходима для отдельных работников или групп работников. Важно отметить, что в Компаниях, где должности были предварительно оценены и распределены по грейдам, формирование целевых групп является скорее технической задачей. В противном случае, целевые группы формируются экспертно, с учетом значимости функций и должностей для бизнеса.
  2. Локализация критериев оценки. Теоретически, результаты оценки компетенций должны быть связаны с результативностью. На практике мы часто встречаем ставшую уже классической матрицу «Компетенции – Эффективность». В ней эти оси рассматриваются независимо друг от друга, причем большой процент «вылетов» (высокие компетенции – низкая эффективность и низкие компетенции – высокая эффективность), являются нормой. Отчасти это следствие недостаточной адаптации моделей компетенций к требованиям конкретной позиции. В текущей ситуации бизнес-подразделения ожидают увидеть более жесткую связь оценки компетенций и результативности. Фактически, оценки по компетенциям должны объяснять высокую или низкую эффективность работника и давать инструменты для принятия решений о дальнейшей схеме работы с ним.
  3. Локализация инструментов оценки. Мы видим, что все большее предпочтение (при выборе инструментов оценки), Компании отдают обратной связи методом 360 градусов. В зависимости от целей оценки — это может быть и 90 градусов (самооценка и оценка руководителя).  Это объясняется не только мотивами экономии бюджета.
    1. Во первых, корпоративные культуры можно условно разделить на два вида: «культура достижений» и «культура отношений». В первой из них во главу угла ставится индивидуальные результаты, а во второй – отношения в команде и общий результат. Важно отметить, что пропорции культуры достижений или отношений могут меняться в зависимости от организационного уровня позиций и даже в зависимости от функций. Что при этом происходит с инструментами? В первом типе культуры (достижение) для большинства позиций важен ответ на вопрос: «сотрудник эффективен или нет?» А для этого достаточно посмотреть выполнение или не выполнение целей без проведения масштабных проектов по оценке. Вместе с тем, относительно сотрудников на ключевых позициях мы должны понимать: «Каких максимальных результатов может достичь этот работник?» То есть, стоит задача точной оценки потенциала. И для этих позиций проводится ассессмент-центр. Во втором типе культуры (отношения), в первую очередь важны индивидуальные особенности сотрудника, командная работа. Нам нужен ответ на вопрос: «Какими компетенциями он обладает, и каким образом следует построить работу с ним, чтобы повысить эффективность общей работы коллектива». А что может быть более точным «слепком» отношений в команде, как не оценка 360. Этот инструмент дает хорошие основания для планирования работы с коллективом в целом, определения сильных сторон и областей роста команды.
    2. Оценка 360 является достаточно гибким инструментом. Большинство IT-платформ позволяют значительно адаптировать критерии оценки для конкретных позиций. То есть в зависимости от позиции сотрудника настроить набор компетенций для оценки, а также адаптировать набор компетенций для каждой из групп оцениваемых. Когда руководитель оценивает «свою» часть, коллеги – «свою», подчиненные «свою» и так далее.
    3. Правильное сопровождение оценки 360 и грамотная работа с результатами положительно влияют не только на работу команды, но и на финансовые показатели. Это подтверждается результатами глобального исследования AONHewitt «Top Companies for Leaders®» (на основе данных более чем 1500 крупнейших компаний мира).

I Вывод первый. 
96% Top Companies for Leaders используют в работе с сотрудниками обратную связь 360 градусов.

II Вывод второй. 
Применение обратной связи 360 градусов для руководителей статистически связано с показателем операционной прибыли.

III Вывод трений.
Если Компания на регулярной основе использует обратную связь 360 градусов, то команды ТОП-менеджеров работают на 15% эффективнее, а линейных менеджеров – на 35%.

В завершение мы хотим отметить три стратегии принятия решений в ситуациях неопределённости. Две из них являются по сути реактивными и таят в себе массу подводных камней: «стратегия замирания» (лучше ничего не делать до наступления стабильности) и «стратегия закрытых глаз» (не обращать внимание на происходящее внутри и вокруг). Третья стратегия «лучших практик и ориентиров» в таких условиях выглядит более оправданной.



Елена Семянистая
Елена Семянистая
Партнер, Исполнительный директор
Читать другие статьи
Дмитрий Гофман
Дмитрий Гофман
Руководитель направления
Читать другие статьи