Модель вовлеченности сотрудников Aon Hewitt

Январь 2015

Вовлеченность как основа успеха

Использование термина «вовлеченность сотрудников» кажется повсеместным,[1] и большинство организаций используют общее определение вовлеченности для обозначения нечто большего, чем просто удовлетворенность.[2][3] Многие организации рассматривают вовлеченность как важный бизнес-показатель и измеряют вовлеченность сотрудников в регулярных опросах.

Измерение надежности и достоверности методологии является важной предпосылкой эффективного исследования вовлеченности. В этой статье будет рассмотрена модель вовлеченности сотрудников Aon Hewitt и будут представлены эмпирические доказательства обоснованности валидности нашей методологии измерения вовлеченности на основе международной базы данных с результатами опросов более 8 миллионов сотрудников.

axes001.png

Вовлеченный сотрудник «говорит, остается и стремится»

Модель вовлеченности Aon Hewitt, представленная выше, включает в себя организационные факторы и влияние вовлеченности на результаты бизнеса, а также результаты для сотрудников, то есть непосредственно на вовлеченность сотрудников. Когда мы говорим о таком концепте, как вовлеченность, мы имеем в виду психологическое состояние и результаты поведения, которые приводят к повышению производительности. Предполагается, что вовлеченность связана с комбинацией нескольких концептов, широко принятых в академической литературе, таких как эмоциональная длительная приверженность, мотивация и поощряемые сверхурочные усилия.[4] На практике это означает, что вовлеченность являет собой сочетание рационального мышления, эмоций, намерений и поведения, требуемых для обеспечения оптимальной производительности. Мы рассматриваем вовлеченность сотрудников как модель из шести элементов, составляющих три наблюдаемых аспекта поведения «Говорит», «Остается» и «Стремится» по два вопроса на каждый, как показано в следующей таблице.

Вовлеченность

Описание

Говорит

Положительно отзывается об организации, разговаривая с коллегами, потенциальными сотрудниками и клиентами.

Остается

Испытывает чувство принадлежности и желание быть частью компании.

Стремится

Мотивирован прилагать дополнительные усилия для достижения успеха в своей работе и для компании в целом.

 

Концепция «говорит, остается, стремится» основывается на тысячах интервью с менеджерами и дискуссиях на фокус-группах, которые мы проводили по всему миру, выясняя, что думают и делают сотрудники. Мы считаем, что сотрудник должен показать все три аспекта, чтобы считаться вовлеченным.

Надежность исследования

Мы проанализировали ответы на опросы сотрудников 12 организаций из разных отраслей и географических регионов, выбранных случайным образом из нашей базы данных за 2010-2013 годы. Надежность (измеренная альфа Кронбаха) показателей вовлеченности, полученных в разных отраслях и регионах, свидетельствует о том, что эти вопросы обеспечивают последовательное и надежное измерение вовлеченности. Коэффициенты надежности для этих 6 вопросов превышают общепринятый порог 0,7 и дают среднюю надежность 0,91. Более глубокий анализ вопросов демонстрирует, что внутренняя согласованность не улучшается путем удаления любого из 6 вопросов вовлеченности, и каждый из 6 аспектов (говорит, остается, стремится) также соответствует порогам надежности.

 

Таблица 1. Надежность вопросов Aon Hewitt 6-вопросный Индекс Вовлеченности сотрудников

Организация

Регион

N (Размер выборки)

Альфа  6 вопросов

Альфа 2 вопроса «Остается»

Альфа 2 вопроса «Говорит»

Альфа 2 вопроса «Стремится»

1

Азия

20,216

0.86

0.75

0.78

0.80

2

Азия

2,953

0.91

0.85

0.82

0.90

3

Австралия/Новая Зеландия

18,876

0.93

0.88

0.89

0.88

4

Европа

4,209

0.93

0.88

0.91

0.89

5

Европа

5,614

0.93

0.87

0.88

0.92

6

Европа

1,382

0.93

0.88

0.86

0.91

7

Латинская Америка

72,025

0.90

0.80

0.84

0.88

8

Латинская Америка

11,532

0.91

0.65

0.86

0.90

9

Латинская Америка

182

0.89

0.70

0.70

0.88

10

Северная Америка

3,672

0.94

0.88

0.89

0.89

11

Северная Америка

5,542

0.90

0.84

0.87

0.86

12

Северная Америка

1,097

0.93

0.87

0.88

0.87

Среднее

 

 

0.91

0.82

0.85

0.88

Валидность модели вовлеченности

В дополнение к надежности и внутренней согласованности этой методологии ответы сотрудников на эти 6 вопросов также являются действительным показателем вовлеченности. Мы провели исследовательский факторный анализ на случайной выборке из более чем 20 000 сотрудников в 2013-2014 годах исследований в разных регионах мира. Этот анализ включал в себя наши 6 вопросов вовлеченности, а также выборочные вопросы из других хорошо известных факторов из нашей модели, таких как «непосредственный руководитель», «взаимодействие», «высшее руководство», «вознаграждение и признание», «условия для успеха», «обучение и развитие». Результаты этого факторного анализа показаны в таблице 2.

 

Таблица 2. Исследовательский факторный анализ (вращение методом облимин)

 

 

Компоненты

 

 

1

2

3

4

5

6

7

Вовлеченность

Потребуются серьезные причины..

.88

-.01

-.01

-.10

.06

.02

.03

Я редко думаю о том, чтобы..

.85

.04

.01

-.03

.10

-.02

-.08

Я без сомнения рекомендовал бы нашу..

.77

-.03

.04

.06

-.09

.03

.12

Когда мне предоставляется возможность, я очень хорошо..

.76

.02

.04

.12

-.10

.03

.06

Наша организация вдохновляет меня ежедневно выполнять..

.57

.10

.03

.17

.04

.10

.01

Наша организация мотивирует меня…

.56

.11

.03

.14

.08

.08

.03

Непосредственный руководитель

Мне понятны цели, которые ставит передо мной руководитель..

-.01

.87

.04

.03

-.05

.04

.03

В течение года я регулярно получаю обратную связь..

.00

.87

.00

.02

-.03

.06

.05

Мой непосредственный руководитель признает мои достижения и вклад..

.05

.86

.05

-.01

.09

-.04

-.03

Взаимодействие

Я и мои коллеги работаем вместе..

.07

.06

.87

.00

.02

-.04

-.09

Я и мои коллеги обмениваемся лучшими практиками..

-.03

.05

.86

-.03

-.02

-.01

.10

В организации хорошо налажено взаимодействие..

-.01

-.11

.54

.16

.05

.26

.07

Высшее руководство

Высшее руководство открыто и честно ведет себя в общении.

.01

.03

.01

.87

.03

-.02

.00

Высшее руководство организации всегда на виду..

-.02

.01

.00

.87

.06

-.01

.00

Высшее руководство дает четкое направление развития..

.05

.01

.01

.82

-.05

.02

.05

Вознаграждение и признание

Результаты моей работы значительно влияют на размер..

-.01

-.01

.04

-.03

.83

.00

.12

Моя зарплата соответствует моему вкладу..

.10

-.01

.01

.12

.73

.08

-.04

Я получаю адекватное признание (помимо оплаты труда)..

.01

.30

-.01

.13

.50

.07

.05

Условия для успеха

У нас достаточно сотрудников…

.01

.00

.06

.01

.07

.82

-.12

Технологии и ресурсы, которыми мы располагаем..

.05

.01

-.01

-.03

-.02

.80

.11

Организация повседневного рабочего процесса…

.05

.11

-.03

.04

-.01

.67

.14

Обучение и развитие

Моя компания предоставляет возможности обучения и развития…

.00

.00

.05

.05

.02

.07

.79

Мои рабочие задачи помогают мне приобретать новые навыки…

.06

.13

.03

.03

.08

.06

.64

Наша организация предлагает наиболее интересные карьерные возможности…

.20

.04

.04

.08

.16

-.04

.57

 

Результаты показывают четкие паттерны сильных факторных нагрузок для вопросов, соответствующих гипотетическим конструкциям (как показано в таблице 2, выделенной зеленым цветом). Этот анализ дает доказательства, необходимые для двух важных типов валидности - сходящейся и дискриминантной. Шесть вопросов вовлеченности имеют сильную конвергентную силу в том, что они имеют ясные и сильные факторные нагрузки в одном и том же факторе (фактор 1). Также обнаруживается, что факторы вовлеченности коррелируют с другими подобными факторами, такими как организационная репутация (r = 0,62, p <.01). Факторные нагрузки обеспечивают сильную дискриминантную валидность для шести вопросов вовлеченности, поскольку они имеют очень низкие перекрестные нагрузки с другими вопросами на факторы в таблице.

Эти два исследования валидности свидетельствуют о том, что модель измеряет вовлеченность, и что все шесть вопросов относятся к одной и той же концептуальной модели, а не к какой-либо другой связанной модели. Например, наши анализы показывают, что «условия для успеха» является фактором вовлеченности, а не частью модели вовлеченности - включение фактора «условия для успеха» в модель вовлеченности будет смешивать модель вовлеченности с другой моделью.

Трехфакторное решение по шести вопросам вовлеченности поддерживает каждое из соответствующих аспектов «говорит», «остается», «стремится». Однако, используя правило собственного значения > 1, однофакторное решение встречается во всех шести вопросах (то есть, «говорит», «остается» и «стремится» относятся к индексу вовлеченности более высокого порядка). При двухфакторном решении два вопроса «Стремиться» первыми «разрываются», что указывает на то, что они, возможно, очень разны по своей сути, и, возможно, важнее - чем вопросы «Говорит» или «Остается».

Критериальная валидность

Степень, с которой результаты по данной модели вовлеченности связаны и могут предсказать важные результаты, дает дополнительные доказательства валидности. Как показывает наша модель вовлеченности на рисунке 1, мы неоднократно видим сильные корреляции между показателем вовлеченности сотрудников и работой с талантами, операционными, клиентскими и финансовыми результатами в самых разных отраслях и регионах.

В нашей базе данных более 8 миллионов сотрудников из разных организаций, и мы обнаруживаем, что компании с уровнем вовлеченности в верхнем квартиле (72% или выше) имеют на 50% больше совокупного дохода акционеров (TSR), чем средняя компания и компании с уровнем вовлеченности в нижнем квартиле (50% или ниже) на 50% ниже TSR, чем средняя компания.

На рисунке 2 ниже представлен анализ чувствительности по лонгитюдному исследованию в 94 организациях, где мы обнаружили сильную положительную корреляцию между уровнем вовлеченности сотрудников в течение одного года и ростом продаж в последующем году (r = .41, p <.01).[5] Этот анализ демонстрирует сильную критериальную валидность для нашей модели вовлеченности, а также поддерживает вывод, что вовлеченность сотрудников может привести к улучшению финансовых показателей, а методология измерения вовлеченности Aon Hewitt является важным предиктором для бизнес-результатов.

Рисунок 2. Анализ чувствительности годового отложенного операционного дохода к изменениям вовлечения сотрудников в организацию за 5 млрд долларов с 15% операционной маржи

Мы также находим существенные корреляции между вовлеченностью и другими бизнес-результатами в рамках наших проектов с клиентами. Например, у компании, занимающейся оптовой торговлей и логистикой мы обнаружили, что высокововлеченные продавцы превысили целевые показатели продаж более чем в два раза по сравнению с теми, кто вовлечен в средней степени, и что активно невовлеченные продавцы даже не достигли целей продаж. С клиентом из розничной торговли мы обнаружили, что магазины с высоким уровнем вовлеченности сотрудников имеют значительно более высокую удовлетворенность клиентов, чем магазины с низким уровнем вовлеченности сотрудников. В производственной организации мы обнаружили, что заводы с более высокой вовлеченностью сотрудников имели на 75% меньше дефектов качества, чем заводы с более низким уровнем вовлеченности. Наконец, в медицинской страховой организации мы обнаружили, что группы с наивысшим уровнем вовлеченности также имеют самые высокие средние показатели производительности. Это всего лишь несколько примеров, но они являются постоянными и повсеместными для разных отраслей, должностей и компаний.

Выводы: измеряем то, что важно

Полученные данные свидетельствуют о нескольких важных результатах исследования:

Вовлеченные сотрудники, которые «говорят, остаются и стремятся». Степень, в которой сотрудники говорят, остаются и стремятся, является хорошим показателем их вовлеченности, что может использоваться для измерения вовлеченности на разных организационных уровнях и является предиктором важных бизнес-результатов.

«Остается» по-прежнему актуально. Некоторые предположили бы, что на сегодняшний день лояльность работников уменьшилась, и элемент «остается» больше не имеет отношения к вовлеченности. Однако приведенные выше эмпирические данные демонстрируют, что эти вопросы, связанные с «длительной приверженностью», фактически принадлежат к одной и той же модели. Возможно, для организаций и менеджеров важнее, чем когда-либо, постоянно вовлекать своих лучших сотрудников, а не принимать высокую текучесть кадров как новую норму, которая находится вне управленческого контроля.[6]

«Стремится» имеет решающее значение. Не все модели вовлеченности включают элемент «стремится», хотя этот аспект наиболее согласуется с определением, выходящим за рамки удовлетворенности сотрудников, что подразумевает «усилия» или «движение выше и дальше». Вышеприведенный анализ показывает, что фактор «стремится» - это не только важная часть методологии вовлеченности, но также этот аспект может иметь определенную уникальную объяснительную силу.

Фактор «Условия для успеха» не является частью вовлеченности. Некоторые модели вовлеченности включают в себя аспект обеспечения ресурсами. Наш анализ показывает, что это другой показатель и будет смешивать вовлеченность с другими параметрами. «Условия для успеха» фактически является важной частью организационных практик в рамках управленческого контроля, но не является частью вовлеченности.

Факторы вовлеченности также важны. Помимо показателей вовлеченности, предикторы или, по-другому, факторы вовлеченности являются критически важной частью нашей модели. Полная модель вовлеченности Aon Hewitt включает в себя не только измерение вовлеченности, но также и определяющих ее факторов, сгруппированных по различным тематическим блокам: бренд работодателя, высшее руководство, управление эффективностью, рабочие задачи, практики компании.

В приведенной выше статье подчеркивается валидность и надежность модели вовлеченности Аon Hewitt. Модель является внутренне согласованной методологией для измерения вовлеченности для разных отраслей и регионов, и благодаря этой согласованности модель может оставаться стабильной с течением времени. Оценка вовлеченности, полученная из ответов сотрудников, также дает достоверные показатели индивидуальной и групповой вовлеченности, и эта оценка также служит полезным предиктором связанных с бизнесом критериев, таких как оборот, производительность, безопасность, удовлетворенность клиентов, продажи и прибыльность.

 

Автор статьи – Ken Oehler, PhD, Global Engagement Practice Leader Aon Hewitt

 

[1] Aon Hewitt. “2012 Total Rewards Survey: Transforming Potential into Value.” (2012)

[2] Society for Human Resource Management. “2014 Employee Job Satisfaction and Engagement: The Road to Economic Recovery.” May 2014.

[3] Rooy David, L.V., Whitman, D.S., Hart, D., and Caleo, S. “Measuring Employee Engagement During Financial Downturn: Business Imperative or Nuisance?” Journal of Business Psychology 26 (2011): 147-152. Print

[4] Macey, W.H., and Schneider, B. “The Meaning of Employee Engagement.” Industrial and Organizational Psychology 1 (2008): 3-30. Print

[5] Aon Hewitt. “2013 Trends in Global Employee Engagement Report.” (2013)

[6] Hoffman, R., Casnocha, B, Yeh, C. “Tours of Duty: The New Employer-Employee Compact.” Harvard Business Review June 2013.