Как повысить вовлеченность IT-сотрудников

Почему специалисты IT-отделов крупных компаний — аутсайдеры вовлеченности и что сделать, чтобы ее повысить.

Как показало недавнее исследование, проведенное компанией AXES Management, официального представителя HR-консалтинговой компании Aon Hewitt в России, среди крупных банков, производственных компаний и предприятий ритейла, «айтишники» — самые невовлеченные и нелояльные к бренду по сравнению с сотрудниками других непрофильных для бизнеса департаментов: среди IT-специалистов лишь 45%вовлечены в свою работу. Для сравнения: в IT-компаниях вовлеченных сотрудников 73%, а в России в среднем вовлеченность составляет 56%.

Вовлеченность — это эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять их работу как можно лучше.

Изначально понятие вовлеченности использовалось социальными психологами для оценки степени адаптации людей к роли. Однако в дальнейшем исследование вовлеченности персонала стало использоваться компаниями для диагностики отношения сотрудников к своей работе и компании, а также для оценки качества работы менеджеров и HR служб.

Исследования показывают, что вовлеченность имеет сильную корреляцию с ключевыми показателями бизнеса (0,7−0,8): совокупным доходом акционеров, производительностью, текучестью кадров и удовлетворенностью потребителей.

Причины низкой вовлеченности сотрудников IT-департаментов следует искать в сочетании целого ряда факторов. Во-первых, IT-департамент — это вспомогательное подразделение. Как правило, вовлеченность сотрудников вспомогательных подразделений ниже вовлеченности сотрудников основных подразделений. В первую очередь это обусловливается отсутствием карьерных возможностей и восприятием себя как менее ценных сотрудников для организации.

Во-вторых, IT-специалистам свойственно иметь собственную картину мира: они нередко противопоставляют себя руководству, им кажется, что они лучше знают, как должна работать компания, однако у них недостаточно полномочий (и нередко реальных компетенций) для принятия решений.

В-третьих, IT-специалисты зачастую недостаточно хорошо взаимодействуют с коллегами из других подразделений. В то же время у них может быть собственное видение относительно того, как лучше организовать процессы внутри организации. Одна из задач IT-службы — автоматизация процессов внутри организации, поэтому они могут видеть те проблемы, которые не заметны другим сотрудникам. Из-за того, что к IT-специалистам не всегда прислушиваются, может теряться их мотивация.

В-четвертых, сотрудники IT-департаментов ценят хорошие условия труда, автономность и стабильность, которые им предоставляются, но при этом ощущают недостаток собственной инициативы. Эти специалисты реагируют на запросы других подразделений, но при этом не занимаются созданием собственных продуктов.

Наконец, в-пятых, работа в ИТ-компаниях может оказаться разнообразнее, глубже и интереснее, чем в IT-отделах банков, производственных компаний и пр. Сотрудники могут перейти работать в известные IT-компании не за зарплату, а за бренд, а также ради возможности потрудиться над решением интересных задач.

Помимо интегрального индекса вовлеченности, который отражает общий настрой сотрудников, в нашем исследовании проводилась оценка 19 отдельных факторов, из которых и складывается это общее настроение: карьера, зарплата, коллеги, условия труда и т. п. Оценки сотрудников IT-департаментов по всем 19 (!) критериям оказались ниже среднего показателя по России.

Таблица. Сравнение оценки факторов вовлеченности сотрудников IT-отделов со средними показателями по России

Репутацию работодателя сотрудники IT-отделов оценивают на уровне 28%, т. е. меньше трети из них согласны, что их компания является одним из лучших мест работы для сотрудников со знаниями и опытом в их профессии. Тот факт, что большинство сотрудников IT-департаментов считают, что работа в их нынешней компании не украсит их резюме, — довольно интересный момент, учитывая, что в нашем опросе участвовали специалисты очень крупных банков, розничных сетей, промышленных холдингов.

С эффективностью рабочих процессов и политик организации согласны 26% IT-специалистов, а с привлекательностью своих карьерных перспектив в ней — лишь 22%. Сотрудники ИТ-служб не чувствуют, что их ценит руководство компаний, в которых они работают. Лишь 36% сотрудников ИТ-департаментов уверенно говорят о том, что их ценят в организации и признают их вклад в общее дело.

По остальным факторам также показатели невыдающиеся. Наиболее высоко оцениваются линейные менеджеры (64%), коллеги (63%), условия труда (56%), содержание работы (53%) и удовлетворенность результатом (52%), но эти факторы также традиционно высоко оцениваются и прочими категориями сотрудников в России.

Как видим, получается парадоксальная ситуация: рабочий на тяжелом производстве работает увлеченнее и радостнее, чем рядовой «айтишник» в крупной корпорации.

Интересно также, что общая удовлетворенность своей работой у IT-специалистов гораздо выше вовлеченности — 57% в сравнении с 45%. В норме эти показатели должны совпадать или расходиться в пределах двух-трех процентных пунктов. Расхождение в 12 пунктов между удовлетворенностью и вовлеченностью может говорить о том, что сотрудники находятся в зоне комфорта и их все устраивает в работе, а вот прикладывать дополнительные усилия для достижения лучшего результата они не хотят.

При одинаковом уровне вовлеченности IT-менеджеров и рядовых сотрудников в 45% есть различия в оценке факторов рабочей среды. Так, менеджеры в намного большей степени, чем рядовые сотрудники, удовлетворены отношениями с коллегами (78% против с 58%), ежедневными рабочими обязанностями и содержанием работы (64% против 50%), самостоятельностью в работе и своими полномочиями (57% против 43%), а также возможностями обучения и развития (53% против на 45%).

В то же время менеджеры в меньшей степени, чем сотрудники, удовлетворены топ-менеджментом (34% против 48%), ценностью сотрудников (29% против 39%), эффективностью процессов (20% против 28%.), а также ресурсами для работы (37% против 43%).

При этом общая удовлетворенность руководителей в IT-департаментахов даже выше, чем у сотрудников (62% против 55%), и разница с вовлеченностью составляет 17 процентных пунктов, так что зона комфорта здесь проявляется еще в большей степени.

То, что вовлеченность IT-руководителей такая же низкая, как и вовлеченность сотрудников, не очень хорошо для компаний и противоречит общему тренду. Исследования показывают, что в среднем вовлеченность руководителей выше, и это помогает им в свою очередь вовлекать сотрудников. Важно понимать, что линейные руководители в большой степени отвечают за вовлеченность своих подчиненных и могут влиять на нее, меняя их отношение к работе в лучшую сторону. Для этого им нужно быть самим вовлеченными и обладать знанием определенных инструментов.

Какие факторы способствуют повышению вовлеченности сотрудников IT-отделов? Первый из них — привязка различного рода вознаграждений (зарплаты, повышение в должности, нематериальное признание) к результатам, которые показывает сотрудник. Второй — трансляция на уровне высшего руководства ценности ИТ-специалистов для компании, в результате чего может повыситься положительное восприятие IT-сотрудниками как высшего руководства компании, так и ее репутации как хорошего работодателя. Также поможет повысить вовлеченность IT-специалистов возможность заняться решением интересных задач, проходить профессиональное обучение, различные виды поощрений инициатив, идущих со стороны IT. Компаниям следует развивать проекты и инициативы, в которых может участвовать много IT-специалистов, например, реализовывать новые проекты автоматизации, разрабатывать новые продукты и услуги, широко использующие возможности IT. Непрофильные же задачи следует отдавать на аутсорсинг. Наконец, повысит вовлеченность IT-специалистов поощрение их участия в жизни компании в целом, например, возможность высказывать множество ценных предложений по оптимизации рабочих процессов и по другим вопросам, касающимся работы в компании.

Конечно, повышение вовлеченности, как и другие управленческие меры, требуют определенных затрат ресурсов. Однако это оправданные инвестиции, поскольку, увеличивая количество вовлеченных сотрудников, мы не только улучшаем атмосферу в организации, но и благотворно влияем на показатели бизнеса.

Для IT-руководителя повышение вовлеченности сотрудников означает то, что подчиненные ответственно относятся к своей работе, стремятся превзойти ожидания. Также вырастает клиентоориентированность IT-специалистов, их нацеленность на достижение результата. Кроме того, повышение вовлеченности ведет к более быстрому выполнению задач и общему повышению эффективности работы IT-подразделения. Для компании или организации в целом польза от повышения вовлеченности заключается в уменьшении текучести IT-персонала, росте его лояльности к работодателю, повышении эффективности внутренних процессов и выполнении целей, стоящих перед IT-подразделением.