Как повысить вовлеченность ИТ-сотрудников

Что такое вовлеченность?

Вовлеченность — это эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять их работу как можно лучше.

Изначально понятие вовлеченности использовалось социальными психологами для оценки степени адаптации людей к роли. Однако в дальнейшем исследование вовлеченности персонала стало использоваться компаниями для диагностики отношения сотрудников к своей работе и компании, а также для оценки качества работы менеджеров и HR служб.

Исследования показывают, что вовлеченность имеет сильную корреляцию с ключевыми показателями бизнеса (0,7-0,8): совокупным доходом акционеров, производительностью, текучестью кадров и удовлетворенностью потребителей.

Можно выделить несколько уровней приверженности сотрудников к компании:

• Удовлетворенность подразумевает, что человека в целом устраивает компания, в которой он работает. Он доволен определёнными составляющими, например зарплатой, условиями труда, возможностями обучения и будет продолжать здесь работать, но не прикладывает особых усилий.
• Лояльность значит, что сотруднику нравится компания, и он готов трудиться здесь ещё долгое время, оставаясь преданным работником, но по-прежнему не прилагая лишних усилий.
• Вовлеченность же считается наивысшим уровнем, когда человек радеет за свою компанию, выкладывается и старается работать как можно лучше. Это можно сравнить с предпринимательской моделью, когда сотрудник воспринимает бизнес компании как свой, и считает своим долгом внести свой вклад в его процветание. Таким образом, вовлеченность можно определить как состояние эмоциональной и интеллектуальной приверженности компании, которая побуждает сотрудника выполнять его работу как можно лучше. 

Почему в ИТ-службах низкая вовлеченность?

Причины низкой вовлеченности сотрудников ИТ-департаментов следует искать в сочетании целого ряда факторов. Во-первых, ИТ-департамент – это вспомогательное подразделение. Как правило, вовлеченность сотрудников вспомогательных подразделений ниже вовлеченности сотрудников основных подразделений. В первую очередь это обусловливается отсутствием карьерных возможностей и восприятием себя как менее ценных сотрудников для организации.

Во-вторых, ИТ-специалистам свойственно иметь собственную картину мира: они нередко противопоставляют себя руководству, им кажется, что они лучше знают, как должна работать компания, однако у них недостаточно полномочий (и нередко реальных компетенций) для принятия решений.

В-третьих, ИТ-специалисты зачастую недостаточно хорошо взаимодействуют с коллегами из других подразделений. В то же время у них может быть собственное видение относительно того, как лучше организовать процессы внутри организации. Одна из задач ИТ-службы – автоматизация процессов внутри организации, поэтому они могут видеть те проблемы, которые не заметны другим сотрудникам. Из-за того, что к ИТ-специалистам не всегда прислушиваются, может теряться их мотивация.

В-четвертых, сотрудники ИТ-департаментов ценят хорошие условия труда, автономность и стабильность, которые им предоставляются, но при этом ощущают недостаток собственной инициативы. Эти специалисты реагируют на запросы других подразделений, но при этом не занимаются созданием собственных продуктов.

Наконец, в-пятых, работа в ИТ-компаниях может оказаться разнообразнее, глубже и интереснее, чем в ИТ-отделах банков, производственных компаний и пр. Сотрудники могут перейти работать в известные ИТ-компании не за зарплату, а за бренд, а также ради возможности потрудиться над решением интересных задач.

Как ИТ-сотрудники оценивают работу в компании?

Помимо интегрального индекса вовлеченности, который отражает общий настрой сотрудников, в нашем исследовании проводилась оценка 19 отдельных факторов, из которых и складывается это общее настроение: карьера, зарплата, коллеги, условия труда и т.п. Оценки сотрудников ИТ-департаментов по всем 19 (!) критериям оказались ниже среднего показателя по России.

Таблица. Сравнение оценки факторов вовлеченности сотрудников ИТ-отделов со средними показателями по России

Репутацию работодателя сотрудники ИТ-отделов оценивают на уровне 28%, т.е. меньше трети из них согласны, что их компания является одним из лучших мест работы для сотрудников со знаниями и опытом в их профессии. Тот факт, что большинство сотрудников ИТ-департаментов считают, что работа в их нынешней компании не украсит их резюме, – довольно интересный момент, учитывая, что в нашем опросе участвовали специалисты очень крупных банков, розничных сетей, промышленных холдингов.

С эффективностью рабочих процессов и политик организации согласны 26% ИТ-специалистов, а с привлекательностью своих карьерных перспектив в ней — лишь 22%. Сотрудники ИТ-служб не чувствуют, что их ценит руководство компаний, в которых они работают. Лишь 36% сотрудников ИТ-департаментов уверенно говорят о том, что их ценят в организации и признают их вклад в общее дело.

По остальным факторам также показатели невыдающиеся. Наиболее высоко оцениваются линейные менеджеры (64%), коллеги (63%), условия труда (56%), содержание работы (53%) и удовлетворенность результатом (52%), но эти факторы также традиционно высоко оцениваются и прочими категориями сотрудников в России.

Как видим, получается парадоксальная ситуация: рабочий на тяжелом производстве работает увлеченнее и радостнее, чем рядовой «айтишник» в крупной корпорации.

Интересно также, что общая удовлетворенность своей работой у ИТ-специалистов гораздо выше вовлеченности – 57% в сравнении с 45%. В норме эти показатели должны совпадать или расходиться в пределах двух-трех процентных пунктов. Расхождение в 12 пунктов между удовлетворенностью и вовлеченностью может говорить о том, что сотрудники находятся в зоне комфорта и их все устраивает в работе, а вот прикладывать дополнительные усилия для достижения лучшего результата они не хотят.

Вовлеченность ИТ-менеджеров

При одинаковом уровне вовлеченности ИТ-менеджеров и рядовых сотрудников в 45% есть различия в оценке факторов рабочей среды. Так, менеджеры в намного большей степени, чем рядовые сотрудники, удовлетворены отношениями с коллегами (78% против с 58%), ежедневными рабочими обязанностями и содержанием работы (64% против 50%), самостоятельностью в работе и своими полномочиями (57% против 43%), а также возможностями обучения и развития (53% против на 45%).

В то же время менеджеры в меньшей степени, чем сотрудники, удовлетворены топ-менеджментом (34% против 48%), ценностью сотрудников (29% против 39%), эффективностью процессов (20% против 28%.), а также ресурсами для работы (37% против 43%).

При этом общая удовлетворенность руководителей в ИТ-департаментахов даже выше, чем у сотрудников (62% против 55%), и разница с вовлеченностью составляет 17 процентных пунктов, так что зона комфорта здесь проявляется еще в большей степени.

То, что вовлеченность ИТ-руководителей такая же низкая, как и вовлеченность сотрудников, не очень хорошо для компаний и противоречит общему тренду. Исследования показывают, что в среднем вовлеченность руководителей выше, и это помогает им в свою очередь вовлекать сотрудников. Важно понимать, что линейные руководители в большой степени отвечают за вовлеченность своих подчиненных и могут влиять на нее, меняя их отношение к работе в лучшую сторону. Для этого им нужно быть самим вовлеченными и обладать знанием определенных инструментов.

Как повысить вовлеченность?

Какие факторы способствуют повышению вовлеченности сотрудников ИТ-отделов? Первый из них — привязка различного рода вознаграждений (зарплаты, повышение в должности, нематериальное признание) к результатам, которые показывает сотрудник. Второй — трансляция на уровне высшего руководства ценности ИТ-специалистов для компании, в результате чего может повыситься положительное восприятие ИТ-сотрудниками как высшего руководства компании, так и ее репутации как хорошего работодателя. Также поможет повысить вовлеченность ИТ-специалистов возможность заняться решением интересных задач, проходить профессиональное обучение, различные виды поощрений инициатив, идущих со стороны ИТ. Компаниям следует развивать проекты и инициативы, в которых может участвовать много ИТ-специалистов, например, реализовывать новые проекты автоматизации, разрабатывать новые продукты и услуги, широко использующие возможности ИТ. Непрофильные же задачи следует отдавать на аутсорсинг. Наконец, повысит вовлеченность ИТ-специалистов поощрение их участия в жизни компании в целом, например, возможность высказывать множество ценных предложений по оптимизации рабочих процессов и по другим вопросам, касающимся работы в компании.

Конечно, повышение вовлеченности, как и другие управленческие меры, требуют определенных затрат ресурсов. Однако это оправданные инвестиции, поскольку, увеличивая количество вовлеченных сотрудников, мы не только улучшаем атмосферу в организации, но и благотворно влияем на показатели бизнеса.

Для ИТ-руководителя повышение вовлеченности сотрудников означает то, что подчиненные ответственно относятся к своей работе, стремятся превзойти ожидания. Также вырастает клиентоориентированность ИТт-специалистов, их нацеленность на достижение результата. Кроме того, повышение вовлеченности ведет к более быстрому выполнению задач и общему повышению эффективности работы ИТ-подразделения. Для компании или организации в целом польза от повышения вовлеченности заключается в уменьшении текучести ИТ-персонала, росте его лояльности к работодателю, повышении эффективности внутренних процессов и выполнении целей, стоящих перед ИТ-подразделением.