Без сомнения, 2020 год — самый драматичный пример так называемого изменчивого мира за последнее время. Наша жизнь изменилась из-за пандемии COVID-19 — как на работе, так и вне ее. Кто-то работал или еще работает непосредственно «на передовой», кто-то стал домашним учителем для своих детей, а кому-то сократили заработную плату или даже уволили. Нет ничего удивительного в том, что эти и другие факторы повлияли на вовлеченность сотрудников.
Как изменилась вовлеченность сотрудников в 2020? График ниже отображает ее изменения в каждом квартале прошедшего года для наших клиентов по всему миру. Вовлеченность изменялась по типу перевернутой U-образной кривой: с пиком во втором квартале (Q2) и снижением во второй половине года практически до того уровня, который был в самом начале 2020.
3 основных вопроса, которые возникают при виде этого графика:
- Что вызвало рост вовлеченности сотрудников в начале пандемии?
- Почему потом вовлеченность снизилась?
- Что можно сделать сейчас, чтобы сделать сотрудников более вовлеченными?
Почему вовлеченность выросла во втором квартале (Q2) 2020 года?
Может показаться удивительным, но уровень вовлеченности сотрудников был самым высоким тогда, когда неопределенность и стресс, вызванные пандемией, впервые вышли на первый план – по крайней мере в западном мире.
Почему так произошло?
- Фокус на укреплении связей между сотрудниками.
Высшее руководство активизировалось и делало все, чтобы сотрудники не ощущали недостатка в информировании, а также чувствовали заботу и связь с другими членами организации. Благодаря нашему глобальному исследованию опыта сотрудников мы знаем, что взаимодействие с высшим руководством – одна из самых важных вещей в работе. Лидеры организаций реагировали на неопределенность, обеспечивая работу бизнеса и при этом одновременно увеличивая и улучшая коммуникацию в организации. Это помогло сотрудникам ощутить заботу, что в конечном счете повысило их вовлеченность.
- Фокус на гибкости.
Нельзя недооценивать те усилия по поддержанию работы бизнеса, которые многие руководители предприняли во втором квартале (Q2) 2020. Переход сотрудников на удаленный формат работы не происходит в одночасье сам по себе — это требует героических усилий руководителей и сотрудников всей организации. Выраженная концентрация на принятии правильных решений с необходимой скоростью сделала возможным выход организаций на новый уровень гибкости. Многие компании внедрили в работу принципы Agile еще несколько лет назад, но тогда никто не предполагал, насколько важными станут гибкость и подвижность в 2020.
- Фокус на благополучии.
Раньше тема благополучия не воспринималась как значимая и влияющая на опыт сотрудника (employee eхperience) в организации. Но во втором квартале (Q2) ситуация резко изменилась — благополучие стало главным приоритетом и для сотрудников, и для руководителей.
Организации порой предпринимали смелые действия, чтобы защитить работников. Например, многие компании во время пандемии ввели новые меры безопасности: ограничили возможное число людей в помещении, требовали от клиентов соблюдать социальную дистанцию и носить маски. Эта искренняя забота со стороны организаций помогла сотрудникам почувствовать, что их ценят и уважают, — это сделало их более вовлеченными
Почему во второй половине года вовлеченность сотрудников снизилась?
Во второй половине 2020 сотрудники продолжили демонстрировать жизнестойкость, но высокий уровень вовлеченности стало трудно поддерживать: все находились в ситуации неопределённости уже слишком долго.
И хотя организации и сотрудники получили новый опыт благодаря этой ситуации, снижение вовлеченности было ожидаемо по нескольким причинам.
График изменений
В отчете «Мировые тренды в вовлеченности сотрудников 2020» мы обсуждали вовлеченность и COVID-19 в контексте традиционных исследований организационных изменений и предсказали падение уровня вовлеченности примерно так, как изображено на графике. Аналогичную кривую падения вовлеченности мы видели в 2009 во время мирового экономического кризиса.
Во время острой фазы кризиса (Q2) вовлеченность росла, но во второй половине 2020 года ситуация изменилась — тогда стали реально проявляться некоторые организационные и экономические реалии. Реструктуризация, увольнения, сокращение заработной платы в дополнение к постоянному стрессу из-за пандемии – все это в совокупности создавало значительное препятствие для роста вовлеченности.
«Усталость от стресса»
Падение вовлеченности сотрудников частично было ожидаемым еще и потому, что мы все испытываем «усталость от стресса»: мы все устали чувствовать себя уставшими. Даже во втором квартале (Q2) опрошенные сотрудники уже часто негативно отзывались об уровне стресса, о давлении на работе и проблемах, так или иначе связанных с психическим здоровьем. Кроме того, мы видели много негативных комментариев об увеличении рабочей нагрузки и фрустрации, возникающей из-за невозможности отключиться. Люди были готовы временно мириться с изменениями привычного уклада жизни и с наступившими трудностями. Но ситуация затянулась на несколько месяцев – это привело к возникновению истощения
Вовлеченность руководителей
Руководители организаций продолжили бороться за укрепление команд и взаимодействия между сотрудниками в условиях удаленной работы. Адаптация новых сотрудников и развитие и поддержание у них чувства связи с командой и компанией — задача не из легких, когда между членами команды отсутствует физический контакт. Такие распространенные задачи, как управление эффективностью и постановка целей, стали туманными и расплывчатыми, поскольку ситуация в мире и экономике еще остается неопределенной. Наконец, руководители — это тоже сотрудники и тоже могут испытывать «усталость от стресса».
Мы знаем, что вовлеченность руководителя влияет на уровень вовлеченности его команды: чем она выше, тем эффективнее руководители могут «связывать» сотрудников с организацией и высшим руководством. Если вовлеченность руководителя падает, то нет ничего удивительного в том, что сотрудники тоже становятся менее вовлеченными
Призыв к действию: сделайте сотрудников вновь вовлеченными
Когда мы обсуждаем эти тенденции с нашими клиентами, неизбежно возникает вопрос: «Что же можно с этим сделать?» Мы считаем, что всегда полезно подумать о том, как ваша профессиональная роль в организации может помочь командам двигаться вперед.
Если вы непосредственный руководитель
Даже если вы перегружены и работаете на пределе, сотрудники по-прежнему нуждаются в том, чтобы их активно слушали, сопереживали им, демонстрировали человечность, давали постоянную обратную связь, и доносили информацию от высшего руководства. Хорошая новость заключается в том, что многие руководители уже делают это! Наше недавнее исследование показало, что 80% сотрудников считают, что руководители «проявляют заботу» по отношению к ним. Такой заботливый стиль руководства стал нормой, тем что сотрудники и ожидают увидеть. В настоящее время работники компаний вряд ли будут мириться с возвращением к более директивной управленческой модели.
Важно также помнить, что пандемия влияла и влияет на сотрудников по-разному. Например, пульс-опросы, проведенные во втором квартале (Q2) 2020, показали, что во многих организациях, где есть большой гендерный разрыв (сотрудников одного пола существенно больше, чем другого), женщины имеют отличающийся и менее позитивный опыт работы в пандемию, чем мужчины.
Вопрос, который можно задать себе: как я могу адаптировать свой управленческий стиль в соответствии с уникальными потребностями моих подчиненных?
Если вы руководитель высшего звена
Если от непосредственного руководителя сотрудники ожидают проявления заботы, то от руководителя высшего звена — смелости, отважности, четкости и уверенности в принимаемых решениях, а также способности укреплять чувство цели/причастности у сотрудников. Непредсказуемость и неопределенность вносят большой вклад в уровень стресса на рабочем месте, и Вы можете помочь минимизировать его при помощи четких сообщений и ясной стратегии.
Очевидно, что никто не может позволить себе снижение уровня ответственности и обязательств, особенно с учетом того что ситуация в мире остается нестабильной. Поэтому многие из клиентов думают о том, как сохранить и поддержать организационную культуру в условиях удаленной работы и/или о том, как будут разворачивать гибридную рабочую среду в будущем, когда можно будет безопасно вернуться в офис.
Вопрос, который можно задать себе: как я могу лучше всего устранить неопределенность вокруг новых инициатив и оставаться доступным для сотрудников нашей организации?
Если Вы директор по персоналу/ведущий специалист по работе с персоналом
В 2020 году Вы обеспечивали руководителей высшего звена инструментами, необходимыми для эффективного руководства сотрудниками и компанией в условиях пандемии, а также отвечали за наличие подходящих программ и политики управления персоналом.
Следующий большой шаг — улучшение восприятия руководителей в вашей организации. Для этого нужно сфокусироваться на обеспечении руководителей правильными инструментами, программами, коучингом, возможностями и поддержкой, необходимыми им для вовлечения наиболее важных сотрудников. Кроме того, могут возникнуть возможности для уточнения HR-ролей и структур в вашей операционной модели для повышения потенциала и возможностей.
Например, сейчас некоторые роли в HR (например, HRBP) испытывают трудности: они демонстрируют низкий показатель вовлеченности и высокий уровень стресса. Часть призыва к действию, когда мы выходим из кризиса COVID-19, состоит в том, чтобы сделать паузу и поразмыслить о том, что требуется для сохранения вовлеченности вашего HR-сообщества.
Вопрос, который можно задать себе: есть ли у меня подходящие правила процессы на рабочем месте для поддержки моей HR-команды?
Независимо от вашей роли, не забывайте, что вы сами являетесь сотрудником и личностью. Для многих из нас граница между работой и домом практически стерлась. Это привело к тому, что стресс, с которым Вы сталкиваетесь вне работы, может все больше влиять на опыт и вовлеченность здесь, в вашей компании.
Мы должны в первую очередь сосредоточиться на заботе о себе, на своем психическом и физическом здоровье, и ценить и оберегать то что у нас есть. Если мы сможем это сделать, мы сможем снова стать вовлеченными и вовлечь людей, которые нас окружают.
Источник: "How Employee Engagement Shifted in 2020 – and What It Means for the Future" by Christopher Adair, Ph.D., Seymour Adler, Ph.D., Réka Bakos, Stephen Hickey and Michael Martin, Kincentric, January 2021